3
XÂY DỰNG MỘT CÔNG TYT
ôi biết rằng phần lớn mọi người khi bắt tay vào kinh doanh đều không hề nghĩ đến hình hài của công ty mà họ sẽ tạo dựng mà nghĩ tới sản phẩm họ sắp làm ra, hay dịch vụ mà họ sẽ cung cấp. Họ lo lắng làm sao có đủ tiền để hoạt động, làm sao tìm kiếm khách hàng, và làm sao điều phối mối quan hệ với nhà cung ứng và đội ngũ bán hàng, làm sao để tồn tại. Họ không hề nhận ra rằng khi họ sắp xếp các yếu tố cơ bản của một công việc kinh doanh lại với nhau như ý mình thì cũng có nghĩa là họ đang đưa ra những quyết định sẽ ảnh hưởng tới việc tạo dựng một công ty như thế nào về sau.
Tôi đã học được rằng một công ty tốt cũng giống như một cái xe tốt: Cần phải bắt đầu với một thiết kế hợp lý. Công ty mà bạn có được về sau này sẽ phản ánh những nguyên tắc và quan điểm mà bạn đặt ra từ lúc ban đầu.
Tôi biết rằng SRC cần có một thiết kế mới, chủ yếu là bởi tôi nhận thấy điều gì đó sai lầm trong cấu trúc cũ của nó. Tôi chẳng cần đi đâu xa ra khỏi International Harvester để tìm kiếm bằng chứng cho những trục trặc ấy. Tôi cũng không hề có ý tưởng nào về những yếu tố cần thiết cho sự cải tổ. Thậm chí tôi không tin rằng mình có thể làm được điều gì đó. Nhưng tôi biết rằng mình buộc phải tìm ra – bởi vì tôi đã trót hứa với các đồng nghiệp trong nhà máy những điều đang vượt khỏi tầm tay tôi vào lúc này và sẽ như vậy nếu tôi cứ để công ty ở trong tình trạng hiện tại.
Phong cách làm việc của tôi thường là đi ngược từ cuối lên và tìm kiếm những con đường ngắn nhất. Tôi không biết đó là thuận lợi hay là trở ngại đối với tôi nhưng đó là cách tôi làm việc. Nếu ai đó đưa cho tôi bộ đồ chơi xếp hình, tôi sẽ bỏ qua ngay phần hướng dẫn và bắt tay vào làm việc từ tấm hình mẫu hoàn chỉnh in trên vỏ hộp.
Harold Geneen, nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn ITT cho rằng khả năng làm việc bằng phương pháp đi ngược từ mục tiêu như vậy là bí mật để trở thành người quản lý giỏi. Ông ta viết trong tạp chí chuyên ngành quản lý mang tên Managing rằng: “Bạn đọc một cuốn sách từ phần đầu rồi đến phần cuối nhưng lại làm kinh doanh theo chiều ngược lại. Bạn bắt đầu với việc nghiên cứu mục tiêu, rồi sau đó mới tìm mọi cách để đạt đến mục tiêu ấy.”
Nhưng điều mà ông không đề cập đến là khi áp dụng phương pháp này, bạn sẽ phải hết lần này đến lần khác vắt chân lên cổ mà chạy đuổi. Bạn sẽ hứa hẹn với mọi người và rồi sau đó buộc phải tìm ra cách thực hiện. Trong quá trình ấy, bạn sẽ học được những điều cần thiết để đạt được mục tiêu lâu dài.
Nếu tồn tại những bí mật giúp kinh doanh thành công thì tôi chắc rằng đây là một trong số chúng. Bạn tiến bước trong kinh doanh bằng cách lao vào khó khăn và cố gắng vượt qua chúng. Đương nhiên là bạn không thể biết được điều đó ngay khi đọc cả tá các câu chuyện kinh doanh thành công, nhưng một CEO có kinh nghiệm sẽ nói với bạn rằng đó là sự thật. Công ty nào cũng phải đối mặt với vô vàn những khó khăn và trở ngại khác nhau. Bạn sẽ phát triển được kỹ năng kinh doanh của mình khi lần lượt đối mặt với chúng.
Những người kinh doanh giỏi nhất hiểu được quy trình này diễn ra thế nào. Họ biết rằng trở ngại càng lớn thì họ sẽ càng học hỏi được nhiều điều. Họ luôn sẵn sàng đón nhận chúng mặc dù họ biết là không phải lúc nào họ cũng thành công khi đối mặt với chúng. Ít nhất thì lần sau họ cũng biết phải làm gì khác đi để khỏi thất bại một lần nữa. Vậy thì thay vì điên đầu với các vấn đề, họ tự tạo cho mình cảm giác rất thoải mái khi chấp nhận rằng không có khó khăn thì không phải là làm kinh doanh. Càng học được điều này sớm bao nhiêu thì bạn sẽ càng nhanh chóng tiến bộ bấy nhiêu.
Vấn đề của tôi là tôi cố tình tạo ra trở ngại cho mình. Phải mất một thời gian tôi mới nhận ra rằng đó thực sự là những cơ hội để học hỏi. Mặt khác, tôi không bao giờ để mình bỏ cuộc trước khó khăn do chính tôi gây ra và bởi vậy tôi học được nhiều điều từ chính bản thân mình.
Và tôi sắp học được một bài học nữa.
Trong nhiều tháng tôi đã hứa với mọi người rằng nếu chúng tôi thành công trong việc mua lại nhà máy thì tất cả chúng tôi sẽ cùng làm chủ của một công ty mới. Tôi không hề có ý khoe khoang khi nói vậy. Mỗi người trong chúng tôi đều sẽ có cổ phần, và ai cũng phải chịu trách nhiệm về việc làm cho cổ phần ấy trở nên có giá hơn. Tôi muốn mọi người hiểu ngay từ đầu là dù thành công hay thất bại thì đó cũng là nỗ lực của cả tập thể và rằng mọi người cần phải đồng lòng xây dựng công ty.
Tuy vậy, khi Harvester chính thức chấp nhận lời đề nghị, tôi đã nhận ra rằng có thể tôi sẽ không thể khiến tất cả mọi người trở thành chủ của nhà máy, ít nhất là ngay trong lúc đó – Một vài người mà tôi không nhớ đích xác là ai đã chỉ ra cho tôi thấy có một vài điều khoản trong luật cấm lôi kéo nhiều nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm vào những phi vụ mạo hiểm tương tự như điều chúng tôi đang làm mà không có những nguyên tắc cụ thể về việc công khai các thông tin. Để tất cả mọi người đều trở thành cổ đông, chúng tôi buộc phải biến công ty thành một công ty đại chúng, và như vậy có nghĩa là phải trải quá một quá trình lâu dài và tốn kém dưới sự giám sát rất cẩn trọng từ phía Ủy ban Chứng khoán - một quá trình mà chúng tôi không thể đáp ứng cũng như không có đủ thời gian thực hiện.
LUÔN LUÔN CÓ MỘT NHÓM NÒNG CỐT
Vậy là chúng tôi phải đương đầu luôn với khó khăn đầu tiên. Chúng tôi có thể tránh chưa để công ty trở thành công ty đại chúng bằng cách hạn chế số lượng các cổ đông, nhưng còn lời hứa của tôi thì sao? Tôi đã cam kết với mọi người. Tôi đã làm mọi người hy vọng. Làm sao tôi có thể đẩy mọi người ra ngoài mà không khiến họ cảm thấy thất vọng và rất có thể vì thế mà công ty sẽ đổ vỡ trước cả khi chúng tôi thực sự bắt đầu?
Vẫn chưa hết. Thậm chí nếu chúng tôi có thể khiến mọi người hiểu được hoàn cảnh lúc đó, thậm chí cả khi cuối cùng chúng tôi có thể tìm ra cách để tất cả mọi người đều cùng được tham gia thì chúng tôi vẫn phải quyết định số lượng cổ đông ban đầu. Theo như chúng tôi được biết thì theo luật của bang Missouri, chừng nào còn hạn chế số lượng cổ đông ở con số không quá hai mươi lăm thì chúng tôi vẫn chưa cần thiết phải trở thành một công ty đại chúng, nhưng chúng tôi có nên duy trì số lượng cổ đông tối đa cho phép đó không hay là ít hơn? Con số thực sự hợp lý đối với chúng tôi là bao nhiêu?
Luật sư của chúng tôi, Dennis Sheppard có rất nhiều kinh nghiệm trong những vấn đề như thế này. Anh ta ủng hộ chủ trương biến mọi người trở thành chủ sở hữu công ty, nhưng lại kiến nghị rằng nên giữ số lượng cổ đông sáng lập càng ít càng tốt. Ai sẽ đứng ra chịu trách nhiệm với các khoản nợ. Sẽ thế nào nếu điều gì đó không may xảy ra và ngân hàng buộc phải thanh lý nhà máy. Họ chắc chắn sẽ không ưa việc phải dàn xếp mọi chuyện với tất cả 120 người, thậm chí chỉ là 20 người thôi cũng đã là vấn đề lớn. Ngân hàng chắc chắn sẽ đòi hỏi một nhóm nhỏ và tập trung các cổ đông. Còn nếu tôi vẫn muốn mọi người tham gia với tư cách làm chủ thì tôi nên nghĩ đến chương trình sở hữu cổ phần dành cho nhân viên, gọi tắt là ESOP (employee stock ownership).
ESOP là một phát hiện tương đối mới mẻ mà lúc đó tôi chưa từng được nghe tới. Quốc hội mới chỉ bỏ phiếu công nhận tính pháp lý của nó một vài năm trước. Theo luật, các công ty sẽ nhận được rất nhiều ưu đãi về thuế nếu thành lập được các quỹ đại diện cho nhân viên trong công ty để mua và sở hữu cổ phần; cổ đông thực sự của các công ty này chính là các quỹ; còn nhân viên sẽ là thành viên và nhận được phần lợi tức của mình thông qua các quỹ đó. Trở thành thành viên của ESOP không hoàn toàn giống với việc trực tiếp sở hữu cổ phần của công ty. Một ví dụ là những thành viên này cần phải tuân thủ một loạt các nguyên tắc và luật lệ không được áp dụng cho các cổ đông khác. Nhưng họ vẫn được chia sẻ những thành quả về mặt tài chính nếu công ty thành công trong kinh doanh còn các công ty thì có thể dùng ESOP để tạo dựng văn hóa sở hữu. Ngày nay đã có khoảng 11.500 ESOP trong đó khoảng 8,5 triệu người lao động tham gia. Thế nhưng vào năm 1983, con số này quả là không đáng kể.
Sáng kiến về ESOP cho chúng tôi lối thoát cho trở ngại đầu tiên. Chúng tôi đã có thể mua công ty và sở hữu nó chỉ với một nhóm nhỏ cổ đông rồi sau đó sẽ thành lập một ESOP để cho mọi người cùng chia sẻ quyền sở hữu công ty. Còn nhóm nhỏ cổ đông sáng lập thì một cách logic sẽ bao gồm tất cả những ai phải chịu trách nhiệm về những người khác – tức là đội ngũ quản lý. Theo hệ thống phân quyền của Harvester thì chúng tôi có mười hai người quản lý và giám sát. Chúng tôi định mời cả Dan McCoy cùng tham gia với tư cách là giám đốc tài chính. Vậy là chúng tôi có được nhóm 13 cổ đông sáng lập.
KHÔNG AI THÍCH PHẢI ĐỨNG NGOÀI CUỘC
Phần lớn những người ngoài cuộc đều cho rằng con số đó là quá lớn. Sheppard nghĩ chúng tôi đang vượt quá giới hạn mà chúng tôi có thể đảm đương và ngân hàng có thể sẽ không chấp nhận. Nhưng trong nội bộ công ty, tình hình lại hoàn toàn khác. Nhóm các cổ đông sáng lập được gọi bằng cái tên đầy ngụ ý là “13 kẻ may mắn”, mọi người tỏ ra thiếu thiện cảm với họ và chống đối tôi bởi đã chọn lựa họ, đặc biệt là từ phía những nhân viên hội tụ gần như đầy đủ các yếu tố nhưng lại không được chọn.
Bao giờ các bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý trước để đối mặt với những chuyện tương tự như thế này khi buộc phải chọn ra một nhóm nòng cốt. Không ai muốn mình bị gạt ra ngoài lề. Sẽ luôn luôn có những người nghĩ rằng họ đã bị qua mặt một cách không công bằng, và có thể là họ đúng. Một vài người trong đó có thể vượt qua được suy nghĩ đó nhưng một số người thì không. Phải ở trong hoàn cảnh của họ thì bạn mới thấu hiểu tâm trạng của những con người ấy lúc đó như thế nào.
Chúng tôi đã rút ra hai bài học kinh nghiệm quý giá từ chuyện này. Một là hãy đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu và thực hiện những quyết định một cách dứt khoát. Bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người dù có muốn đến đâu và cố gắng như thế nào. Nhưng nếu bạn đưa ra những quyết định hợp lý vì lợi ích chung của công ty mà không có bất kỳ động cơ nào khác thì rồi phần lớn mọi người cũng sẽ chấp nhận và khen ngợi quyết định đó của bạn.
Hai là đừng cố tình bỏ qua những người ngoài cuộc đang cảm thấy bị coi thường và tỏ ra giận dữ. Một vài người trong công ty của chúng tôi tới tận ngày hôm nay vẫn tin rằng mình đã bị đối xử không công bằng trong vụ tham gia góp cổ phần – nhưng điều đó đã không ngăn trở họ cống hiến cho thành công của công ty hay có được họ những sự đền đáp xứng đáng.
SỞ HỮU VÀ KIỂM SOÁT LÀ HAI VIỆC KHÁC NHAU
Phần việc tiếp theo khi xây dựng công ty là giải quyết vấn đề kiểm soát, thứ mà mọi người vẫn thường nhầm lẫn với quyền sở hữu. Họ nghĩ rằng những người chủ đương nhiên có quyền kiểm soát đối với các quyết định được đưa ra. Tôi cũng biết một số nhà kinh doanh rất có kinh nghiệm cũng nghĩ rằng họ không thể kiểm soát được doanh nghiệp nếu không sở hữu ít nhất 51% cổ phần của nó.
Điều đó không đúng. Quyền sở hữu và quyền kiểm soát có thể được tách biệt rõ ràng bằng cách phân chia cổ phần của công ty ra thành hai loại. Những người có cổ phần kèm quyền biểu quyết sẽ bầu ra ban giám đốc. Còn những người có cổ phần không kèm quyền biểu quyết cũng vẫn là chủ sở hữu. Họ cũng có những quyền lợi nhất định và được hưởng lợi tức từ cổ phần của mình. Nhưng họ lại không có tiếng nói trong việc bầu ban giám đốc, cũng chính là nơi tập trung quyền lực cao nhất trong công ty. Bất kỳ ai kiểm soát được ban giám đốc cũng sẽ giành được quyền kiểm soát cả công ty.
Mặc dù trước đó tôi chưa hiểu được cơ chế của sự kiểm soát. Nhưng tôi đã suy nghĩ rất nhiều về những vấn đề như thế này. Tôi cũng từng trải qua nhiều vị trí tại International Harvester. Tôi đã khởi sự chỉ với một vị trí trong bộ phận văn thư, tôi từng làm việc tại các quầy trưng bày sản phẩm, bởi vậy tôi cũng đã nhận thấy nhiều vấn đề còn tồn tại trong hệ thống của tập đoàn từ những cấp bậc nhỏ nhất. Điều mà tôi thật sự không hài lòng là quá nhiều quyền lực được tập trung trong tay một số ít những người ở những vị trí tối cao. Tôi cho là điều này vô cùng nguy hiểm. Không có sự cân bằng và kiểm soát quyền lực thực sự. Phần lớn những ban bệ khác đều chỉ là trò hề. Những người ở vị trí tối cao này có thể tự do làm bất cứ điều gì họ muốn. Vậy nếu họ sai lầm thì chuyện gì sẽ xảy ra?
Thực tế cho thấy là những người đứng đầu Harvester đã sai lầm trong một số vấn đề, và kết quả là một tập đoàn lớn với đầy những con người tài năng đã gục ngã. Kinh nghiệm của tôi cho thấy các nhà lãnh đạo cũng rất có thể mắc sai lầm. Sự thực là lúc nào họ cũng như vậy và tôi cho là chẳng có lý do gì giúp tôi trở thành một ngoại lệ của quy luật ấy. Về phía mình, tôi cũng tự thấy là không phải lúc nào tôi cũng đưa ra được những quyết định đúng đắn. Hơn nữa là quyền lực tuyệt đối đi kèm với trách nhiệm hoàn toàn là thứ mà tôi không hề muốn có.
Vậy là tôi quyết tâm xây dựng một công ty với cấu trúc khác biệt so với kiểu kiểm soát và ra lệnh từ trên xuống vẫn thường thấy lúc bấy giờ.
Tôi cũng hiểu rằng chúng tôi không thể mắc nhiều sai lầm vào lúc khởi đầu này. Chúng tôi sẽ phải khởi động lại nhà máy và cứ thế thẳng tiến mà không được phép vấp ngã. Quy trình ra quyết định cần phải rất rõ ràng, nhanh chóng và cụ thể. Lúc này không phải là lúc thích hợp để tập trung quá nhiều vào sự đồng thuận hay tinh thần làm việc nhóm.
Vậy là tôi đi đến kết luận rằng cho đến khi công ty được vực dậy và đi vào hoạt động ổn định thì quyền ra những quyết định quan trọng nên nằm trong tay những người có nhiều kinh nghiệm nhất, những nhà quản lý cấp cao. Nhưng như thế cũng không có nghĩa là chúng tôi không muốn lắng nghe những điều mọi người muốn góp ý, nhưng tôi biết rằng quyền quyết định cuối cùng phải nằm trong tay một nhóm nòng cốt, ít nhất là lúc ban đầu.
KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC NHƯ THẾ NÀO?
Khi bạn chia sẻ quyền sở hữu công ty với những người làm việc trong chính công ty đó, điều quan trọng là bạn phải hiểu được một cách chính xác ban giám đốc làm việc như thế nào.
Trong bất cứ một công ty cổ phần nào cũng có một ban giám đốc được bầu ra bởi các cổ đông có quyền bầu cử. Đó thực chất là sự khác nhau cơ bản nhất giữa cổ đông có và không có quyền biểu quyết. Tất cả các cổ đông đều có quyền bỏ phiếu hợp pháp trong các vấn đề liên quan tới vị trí chủ sở hữu công ty, bao gồm việc bán công ty, mua hay bán một phần tài sản, phát hành cổ phiếu quyền chọn, việc định giá lại công ty hàng năm, và nhiều vấn đề khác nữa.
Nhưng chỉ có những người sở hữu cổ phần có quyền biểu quyết mới được quyền bầu cử thành viên ban giám đốc, những người có quyền đưa ra quyết định cuối cùng đối với chiến lược và hướng đi của công ty. Ban giám đốc thực thi quyền của mình thông qua việc phê duyệt hay bác bỏ kế hoạch thường niên của ban quản lý trước khi bắt đầu mỗi năm kinh doanh, và thông qua việc đưa ra một số quyết định quan trọng – về các vấn đề như tuyển thêm hay sa thải các nhà quản lý cấp cao, thông qua bảng lương của những người đứng đầu trong công ty. Bởi vậy mà ai kiểm soát được hội đồng giám đốc cũng sẽ kiểm soát được cả công ty.
Trong trường hợp của chúng tôi, tất cả đều chỉ là các quản lý bậc trung, lần đầu tiên mạo hiểm tự mình kinh doanh và đều không biết phải phản ứng thế nào trước khó khăn thách thức. Mặc dù tôi muốn có một quy trình quản lý với sự tham gia của nhiều thành viên nhưng tôi cũng nghĩ rằng mình nên có tiếng nói quyết định trong việc ai sẽ nằm trong ban giám đốc, ít nhất là vào lúc đầu.
Theo luật của bang Missouri, mỗi cổ phần trong công ty sẽ cho phép cổ đông có một quyền bỏ phiếu cho từng thành viên một trong ban giám đốc. Ví dụ như nếu bạn có 10.000 cổ phần có quyền bầu cử, và có bảy thành viên trong ban giám đốc thì bạn sẽ có tổng số 70.000 quyền bỏ phiếu. Bạn có thể tùy ý sử dụng 70.000 quyền bỏ phiếu này, ít nhất là luật cũng cho phép bạn làm điều đó. Nói cách khác, bạn có thể dồn tất cả con số trên cho cùng một người hoặc chia nhỏ chúng cho vài ứng cử viên mà bạn cảm thấy có tiềm năng. Quyết định hoàn toàn là của bạn.
Trong thực tế, chúng tôi đã quyết định rằng sẽ có bảy thành viên trong ban giám đốc, trong đó ba người sẽ được thuê từ bên ngoài, vấn đề được quyết định mà không gặp phải nhiều cản trở bởi tất cả chúng tôi đều biết chúng tôi có nhiều điểm yếu trong nhiều lĩnh vực. Ban giám đốc có thể lấp đầy những điểm yếu này bằng cách thuê những giám đốc có kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực mà chúng tôi còn thiếu kinh nghiệm. Tất cả mọi người đều thống nhất như vậy.
Một khi vấn đề thuê ngoài đã được dàn xếp, mọi người sẽ tập trung cả sự chú ý lẫn phiếu bầu của họ vào bốn người còn lại. Nếu số lượng phiếu bầu hạn chế, sẽ không mấy ý nghĩa khi dành một phần trong số đó cho những ứng cử viên mà việc lựa chọn họ đã được định đoạt trước. Bên cạnh đó, một số cổ đông muốn mình nằm trong ban giám đốc và sẽ không ngần ngại bỏ phiếu cho chính họ.
Điều tôi muốn là một ban giám đốc có một sự cân bằng – không phải là những con rối nhưng cũng không phải những kẻ chỉ bàn ngang. Một vài người trong số những người quản lý của chúng tôi có tính cách rất mạnh mẽ và đôi khi họ mâu thuẫn nhau về mặt quan điểm. Tôi không muốn những bất đồng như vậy vượt ra ngoài tầm kiểm soát và gây hại tới công ty.
Theo cách ấy tôi phân chia các cổ phần có quyền biểu quyết, giữ lại 28% cho mình (140.000 cổ phần) trong khi McCoy có 24% (120.000 cổ phần) và tám người còn lại mỗi người nắm giữ 8% (40.000 cổ phần). Tỷ lệ này chỉ đủ để tôi có thể bỏ phiếu cho chính mình và bầu cho những người mà tôi cho là có thể tạo ra thế cân bằng nhất trong ban giám đốc.
LOGIC PHÂN CHIA CHIẾC BÁNH
Vậy làm thế nào để chúng tôi biến tất cả những điều đó thành một cơ cấu sở hữu hoàn chỉnh? Mỗi cổ đông nên nắm giữ bao nhiêu cổ phần, và ai sẽ có được cổ phiếu có quyền bầu cử?
Tôi đã phải suy nghĩ rất nhiều về những câu hỏi này, mười hai người còn lại trong nhóm nòng cốt không giúp được gì cho tôi cả. Mỗi khi tôi nhắc tới việc họ muốn gì và sẵn sàng bỏ ra những gì, phần lớn họ đều đòi có được nhiều hơn. Ai cũng so sánh phần họ có được với người khác. Tôi vẫn luôn nói rằng: “Việc các anh nhận được một phần bao nhiêu của miếng bánh không quan trọng. Vấn đề là cái bánh đó to bằng chừng nào? Các anh muốn sở hữu 1% cổ phần của tập đoàn General Motors hay 100% cổ phần của công ty chúng ta?” Nhưng hầu hết mọi người đều phải rất khó khăn mới có thể gạt các vấn đề cá nhân sang một bên. Đó quả là một quá trình khó khăn và mệt mỏi.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 3
Chiếc bánh càng to, mỗi phần của nó sẽ càng lớn
Đó là khúc dạo đầu của một trong những thách thức lớn nhất của việc phân chia quyền sở hữu – làm thế nào để con người nghĩ về những thứ họ có thể đạt được chứ không phải những thứ mà họ đang có. Các bạn cho họ sở hữu cổ phần với hy vọng là nó sẽ khuyến khích họ phát triển công ty. Các bạn muốn họ động não và suy nghĩ rằng: “Ồ, đống cổ phần này sẽ có giá trị bao nhiêu sau mười năm? Ta phải làm thế nào để tối đa hóa giá trị của nó? Nhưng thực tế là thay vì trả lời những câu hỏi trên, họ chỉ nhìn vào những thứ hiện giờ mình đang có và chất vấn: “Người này hay người kia đã nhận được bao nhiêu?” Nó giống như một căn bệnh quái ác khiến người ta bỏ lỡ những cơ hội. Không may thay, người ta thường chỉ nhìn nhận được vấn đề khi mọi thứ đã trôi qua. Song dường như đó là phương thuốc duy nhất cho căn bệnh tai quái này.
Cuối cùng, tôi nói: “Quỷ thật”, hãy gạt ra ngoài những vấn đề về tổ chức và cố gắng suy nghĩ một cách thấu đáo và logic.
Rõ ràng vấn đề đầu tiên là phải tồn tại được đã. Việc mỗi người có được bao nhiêu cổ phần sẽ không có ý nghĩa gì trừ khi chúng ta có thể sống sót và tồn tại được, và để làm được điều đó thì chúng ta cần phải tuân thủ các nguyên tắc của thỏa thuận vay nợ. Điều đó có nghĩa là tuân thủ các điều khoản vay nợ và đảm bảo rằng công ty luôn có đủ tiền mặt để trang trải các chi phí. Có hai người quan trọng nhất sẽ phải chịu trách nhiệm chính trong những vấn đề này: giám đốc điều hành và giám đốc tài chính. Tôi quyết định rằng tôi và McCoy phải nắm giữ ít nhất 51% cổ phần có quyền bầu cử. Trong tình thế khó khăn, chúng tôi phải có khả năng thực hiện bất kỳ hành động nào chúng tôi cho là cần thiết để bảo đảm công ty vẫn đứng vững.
Mặt khác, tôi cũng không ảo tưởng về khả năng không thể mắc sai lầm của cả hai chúng tôi, cũng như không tự tin rằng chúng tôi lúc nào cũng đồng tâm nhất trí. Vậy là tôi quyết định chia 48% cổ phần cho sáu người quản lý khác trong nhóm. Tôi tin tưởng khả năng đồng thuận của họ để tìm ra lối thoát trong trường hợp tôi và McCoy bất đồng quan điểm. Nếu như trong một vấn đề nào đó mà tỷ lệ tán thành và phản đối là 52% và 48% trong đó một bên là McCoy và tôi còn một bên là những người khác thì tôi sẽ cho đó là một dấu hiệu cảnh báo. Sự chia rẽ quan điểm theo kiểu đó sẽ mách bảo cho tôi rằng có điều gì đó không ổn và tôi sẽ buộc phải nhìn nhận lại mình. Trong mọi trường hợp, chúng tôi vẫn sẽ giữ được thế cân bằng để công ty có thể hoạt động liên tục.
Quyết định tỷ lệ sở hữu lại là một vấn đề khác. Mặc dù tôi nghĩ mình và McCoy cần phải nắm giữ đa số cổ phần có quyền bầu cử, tôi không cảm thấy chúng tôi cần – hoặc buộc phải – nắm giữ 52% quyền sở hữu. Sau khi đánh vật với những con số phần trăm, cuối cùng tôi đi đến con số 19% cho tôi, 17% cho McCoy, 8,5% cho mỗi người trong số sáu người quản lý và 2,6% cho mỗi người trong số bốn người giám sát.
Sau đó tôi chuyển đổi những con số đó thành số lượng cổ phần. Do chúng tôi đã cùng đóng góp 100.000 đô-la vào tài sản của công ty, tôi quyết định chúng tôi sẽ phát hành 1 triệu cổ phần, trong đó có 500.000 là cổ phần có quyền biểu quyết. Mỗi cổ phần, dù là có quyền biểu quyết hay không cũng đều trị giá 10 xu. Chúng tôi có thể có ít cổ phần thôi nhưng mỗi cổ phần lại có giá trị cao hơn. Nhưng tôi muốn mọi người đều cảm thấy họ đang có cái gì đó thành tấm thành món. Tôi muốn họ cảm thấy mình đang có kha khá cổ phần trong công ty này, và con số 10.000 có vẻ đáng giá hơn so với 1.000. Vậy là tôi có tất cả 190.000 cổ phần trong khi McCoy có 170.000. Mỗi quản lý khác có 85.000 và mỗi giám sát có 26.000.
Đó mới chỉ là sự phân chia quyền sở hữu đầu tiên. Chúng tôi đều thống nhất rằng sẽ đưa thêm những nhân viên khác vào càng sớm càng tốt – thông qua ESOP hoặc các phương thức khác nếu có thể. Trong suốt quá trình ấy, phần mà mỗi chúng tôi sở hữu trong công ty đương nhiên sẽ nhỏ đi. Nhưng chúng tôi lại hy vọng bằng việc chia cho mỗi người một phần, cuối cùng chúng tôi sẽ có được chiếc bánh to hơn rất nhiều.
MỌI VIỆC ĐỀU CHO TA MỘT THÔNG ĐIỆP
Khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng trong khi lựa chọn nhóm nòng cốt và phân chia cổ phần, tôi còn muốn thể hiện một điều gì khác nữa. Tôi cố gắng gửi một thông điệp tới mọi người trong công ty. Tôi không thể nói rằng mình làm điều đó một cách có ý thức – nhưng cho dù có ý thức hay không – thì thông điệp vẫn được phát đi. Nó liên quan tới quan niệm cốt lõi của tôi về việc một công ty nên được xây dựng như thế nào. Tôi tin rằng tất cả mọi người trong công ty đều có quyền làm chủ, và rằng lợi ích từ quyền làm chủ đó nên được phân chia càng công bằng càng tốt. Đối với tôi, một sự phân chia công bằng có nghĩa là chiếc bánh sẽ được chia theo tỷ lệ tương ứng với những thách thức mà một người dám đương đầu, trách nhiệm mà người đó mang trên vai và những đóng góp mà họ làm cho công ty. Những người được hưởng lợi không chỉ là những người đứng đầu trong bộ máy. Bất kỳ ai có đóng góp đều xứng đáng nhận được phần của mình. Chúng tôi đã rất nỗ lực để ít nhất sự chia sẻ lợi ích cũng trở nên công bằng hơn.
Nhưng tin tưởng thôi thì chưa đủ. Mọi người cần được biết rằng chúng tôi đang hành động dựa trên những niềm tin ấy. Mặt khác, những trở ngại sẽ xuất hiện và mọi người lại có thể nghĩ rằng: “Chúng ta lại bị lừa rồi.” Họ sẽ không nhìn ra Bức tranh tổng thể. Họ sẽ chỉ biết nhìn vào cái bát trống không của mình mà không nhìn vào tổng thể cái bánh và không nỗ lực làm cho nó lớn lên.
Đó là một trong nhiều lý do vì sao tôi quyết định mời tất cả những người quản lý trong công ty, những người giám sát cũng như những người chịu trách nhiệm báo cáo công việc trực tiếp với tôi tham gia làm cổ đông trong công ty. Tôi muốn nhắn nhủ rằng chúng tôi không phải là nhóm người có đặc quyền gì cả. Quyền sở hữu sẽ không chỉ hạn chế ở những người ở cấp cao nhất. Nhóm nòng cốt mà tôi chọn ra bao gồm bất kỳ ai có trách nhiệm giám sát những người khác trong hệ thống của Harvester. Nếu một người đáp ứng được điều đó, anh ta sẽ được tham gia. Hơn nữa, anh ta sẽ có quyền góp phần vốn bằng với những người ở cùng cấp bậc với anh ta.
Tất cả những điều trên để cho thấy rằng chúng tôi có đặt ra các nguyên tắc. Thứ tự mà chúng tôi đưa ra là dựa trên công lao của từng người, sự logic và công bằng. Có những người có thể không đồng ý với các tiêu chuẩn mà chúng tôi sử dụng, nhưng riêng việc chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn đã gửi một thông điệp quan trọng đến mọi người về cách chúng tôi muốn điều hành công ty.
Khi bạn là một nhà lãnh đạo, việc bạn suy nghĩ và hành động như thế nào cũng quan trọng như việc bạn đang làm gì. Mọi người sẽ để ý đến những tiểu tiết, những thông điệp không định trước hay những dấu hiệu nhỏ mà bạn vô tình đưa ra mà không hề nhận thức được chúng. Hồi 23 tuổi, tôi làm việc ở vị trí giám sát (của bên thứ ba) tại một nhà máy của Harvester ở Melrose Park, Illinois, và tôi đã có cơ hội nhìn nhận những người quản lý từ một khía cạnh khác. Tôi có thể nhận thấy những nhân viên bán hàng ở quầy trưng bày sản phẩm phản ứng thế nào khi một người quản lý phớt lờ họ, hay nói chuyện với họ hời hợt như thể họ chẳng hề có mặt ở đó. Và tôi nhớ tới những gì mà tôi thấy khi chính mình trở thành một nhà quản lý. Tôi trở nên rất cẩn trọng trong mọi hành vi của mình, ví dụ như việc chào hỏi nhân viên như thế nào hay nhìn vào mắt họ khi nói chuyện. Khi ra quyết định tôi thấy cũng cần có thái độ cẩn trọng tương tự. Thường thì không phải bản thân quyết định mà chính là quá trình suy nghĩ để đưa ra nó mới có sức ảnh hưởng lớn tới mọi người. Họ có thể chấp nhận một quyết định mà họ chẳng ưa chút nào nếu hiểu rằng lãnh đạo của họ đã đưa nó ra vì lợi ích chung của cả công ty.
Tôi cũng đủ tỉnh táo để nhận ra rằng nếu một nhóm người trong công ty có được những thứ mà những người khác không có thì sân chơi sẽ không còn công bằng nữa. Nhưng ít nhất chúng tôi cũng đã đặt ra những nguyên tắc cho cuộc chơi và điều quan trọng là giữ vững được chúng.
TIẾP TỤC KHI ĐÃ THÀNH CÔNG CÒN KHÓ HƠN LÀ THẤT BẠI
Tuy nhiên, trước khi xuất phát, chúng tôi cần hoàn thiện nốt phần khung. Vẫn còn ba vấn đề rất quan trọng nữa mà chúng tôi phải làm rõ.
Đầu tiên là chúng tôi cần phải thống nhất về cách thức định giá cổ phần (và cả công ty) trong tương lai.
Thứ hai là chúng tôi cần có kế hoạch mua lại cổ phần để đảm bảo vừa duy trì dòng tiền cho hoạt động của công ty vừa đảm bảo lợi nhuận của cổ đông.
Thứ ba là chúng tôi cần quy định về việc chuyển giao cổ phần. Nếu như một trong số các cổ đông qua đời, muốn rút khỏi công ty hay đơn giản là muốn bán một chút cổ phần của mình cho người khác thì sao?
Cả ba vấn đề trên đều liên quan đến việc công ty phải chi trả tiền mặt, và tất nhiên cũng là điều cuối cùng mà một người nghĩ đến khi anh ta đầu tư vào một công ty. Khi một người đã nghĩ tới việc rút lui sau một thời gian thì anh ta sẽ suy nghĩ về tất cả những vấn đề liên quan đến việc đó. Anh ta thường suy nghĩ liệu nên bán công ty đi hay niêm yết cổ phiếu của nó trên sàn chứng khoán. Nhưng anh ta sẽ không đưa ra được những câu hỏi khó giải quyết hơn như là việc định giá công ty, điều mà tôi nhận ra là có thể trở thành một sai lầm to lớn. Nếu sau này công ty có thêm cổ đông mới thì phương pháp định giá phải được quyết định ngay từ lúc đầu.
Như Sheppard vẫn luôn nhắc nhở chúng tôi, khi xây dựng một công ty thì các bạn phải hiểu rằng những rắc rối lớn sẽ không đến một khi nó đã thất bại. Nó đến cùng với thành công. Thật khó mà suy nghĩ được theo kiểu đó. Không ai làm kinh doanh mà lại nghĩ đến những hiểm họa khi công ty đó thành công. Người ta thường chỉ nghĩ về chuyện họ đã may mắn như thế nào khi việc kinh doanh thành công. Nhưng có một thực tế là tiếp tục khi đã thành công thường khó khăn hơn là thất bại. Nếu công ty không làm ăn được và phá sản, mọi thứ rồi cuối cùng sẽ tự nó đâu vào đấy. Không ai mất thì giờ tranh cãi về giá trị của công ty khi nó đã phá sản. Chúng tôi phải lập kế hoạch cho khả năng là một sáng thức giấc chúng tôi sẽ có tài sản 8 triệu đô-la chứ không phải là món nợ 8 triệu đô-la. Lúc ấy thì chúng tôi sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì? Con người sẽ thay đổi như thế nào? Nếu một số người quyết định rời bỏ công ty thì sao? Chúng tôi sẽ trả tiền cho họ để mua lại cổ phần như thế nào mà không công ty lâm vào tình trạng khó khăn?
XÁC LẬP GIÁ TRỊ
Chúng tôi cần nghĩ đến tất cả các khả năng. Chúng tôi có nên định giá công ty cao gấp hai lần giá trị sổ sách hay không (nghĩa là hai lần giá trị còn lại sau khi lấy tổng tài sản của công ty trừ toàn bộ nợ phải trả)? Định giá như vậy có phù hợp không? Giá trị sổ sách ấy có thể được sử dụng hay không? Điều gì sẽ xảy ra nếu cùng một lúc công ty có rất nhiều cổ đông? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu công ty được niêm yết và giá trị sổ sách trở nên bất hợp lý? Chúng tôi cố gắng suy nghĩ một cách logic và vẽ ra nhiều kịch bản khác nhau. Nếu một mô hình mà chúng tôi xây dựng thử không đạt tính logic, chúng tôi sẽ loại bỏ nó. Nếu một kịch bản nào đó được đặt ra mà lại dẫn chúng tôi tới những hoàn cảnh không mấy vui vẻ thì chúng tôi biết chắc rồi một ngày nào đó những vấn đề như thế sẽ đến.
Chúng tôi nhận ra rằng bất kỳ điều gì chúng tôi nghĩ tới đều cần phải rõ ràng và minh bạch hết mức có thể. Chúng tôi muốn có một phương pháp định giá khiến tất cả đều có thể hài lòng và hòa thuận với nhau. Đó chính là nguyên tắc vàng của sự chia sẻ quyền chủ sở hữu: phương pháp xác định giá trị càng rõ ràng bao nhiêu thì mọi việc sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu.
Cuối cùng, việc chọn ra một phương pháp định giá hợp lý được định hướng bởi quyết định thực hiện ESOP của chúng tôi, thứ đòi hỏi chúng tôi hàng năm phải thuê một tổ chức độc lập định giá lại công ty, họ sẽ nhìn nhận nó từ nhiều khía cạnh khác nhau và đưa ra đánh giá khách quan nhất của mình. Sau cùng, đại hội cổ đông sẽ họp để nghe họ giải trình về đánh giá của mình và bỏ phiếu để quyết định xem có chấp nhận kết quả mà họ đưa ra hay không. Giả sử các cổ đông bỏ phiếu thuận, giá trị của các cổ phần sẽ giữ nguyên cho đến lần định giá sau. (Để an toàn, chúng tôi định ra một số phương pháp định giá thay thế khác mà chúng tôi có thể sử dụng nếu không có định giá độc lập ESOP ở trên. Trong thỏa thuận góp vốn đương nhiên rất nên bao gồm những công cụ dự phòng như vậy, tuy nhiên chúng tôi chưa bao giờ phải viện đến các phương pháp thay thế ấy).
Có lẽ thật không cần thiết phải phóng đại tầm quan trọng của việc này trong cả quá trình. Sự tin cậy là yếu tố quyết định thành công lâu dài trong kinh doanh. Các bạn sẽ không thể có được sự tin cậy nếu thiếu sự trung thực và cởi mở. Với việc thống nhất ngay từ ban đầu một phương pháp định giá phù hợp và công bằng, sau đó nghiêm túc thực hiện phương pháp ấy qua các lần định giá, chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó sự tin cậy, tính trung thực và cởi mở được xem là yếu tố cơ bản trong phương thức kinh doanh. Tất cả những điều này đều được thể hiện rõ trong thỏa thuận góp vốn.
CAM KẾT MUA LẠI CỔ PHẦN TRONG VÒNG MƯỜI NĂM
Chúng tôi còn làm một điều mà sau này trở thành vô cùng quan trọng mặc dù lúc ấy chúng tôi chưa hoàn toàn hiểu được ý nghĩa của nó. Nhưng vì Sheppard cương quyết nên chúng tôi cũng đi đến thống nhất về phương thức chi trả cho cổ phần của những cổ đông muốn rời khỏi công ty.
Chắc chắn là không ai trong chúng tôi có ý định ấy cả. Suy nghĩ đó chưa bao giờ thoáng qua đầu tôi. Cũng như tôi chẳng bao giờ nghĩ rằng một trong số các cổ đông sáng lập sẽ quyết định ra đi – trừ phi đó là một quyết định về hưu trong một tương lai rất xa. Nhưng Sheppard thuyết phục chúng tôi rằng đằng nào thì chúng tôi cũng sẽ phải nghĩ đến việc đó. Rồi thì cũng phải có ai đó nghỉ hưu chứ. Thậm chí ai đó có thể sẽ chết nữa. Những điều không mong đợi lúc nào cũng có thể xảy ra và lúc ấy thì chúng tôi sẽ phải mua lại cổ phần bằng rất nhiều tiền. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không có đủ tiền mặt để trả cho khối tài sản trị giá 1 triệu hay 2 triệu đô-la của ai đó ngay lập tức? Làm sao chúng tôi có thể chắc chắn là sẽ hoàn thành nghĩa vụ đó của mình mà không đẩy công ty vào tình trạng khó khăn?
Một lần nữa, chúng tôi suy nghĩ về vấn đề một cách thật logic. Không thể nào biết được công ty sẽ có giá trị bao nhiêu tại một thời điểm bất kỳ trong tương lai, nhưng chúng tôi biết rằng giá trị đó sẽ là một số lần lợi nhuận sau thuế. Vào thời điểm ấy, chỉ số Công nghiệp Down Jones đang ở quanh mức 100 điểm, và chỉ số giá/lợi nhuận của các công ty niêm yết là khoảng 17. Nói cách khác, cổ phiếu của các công ty niêm yết có giá trung bình gấp mười bảy lần lợi nhuận sau thuế của công ty ấy. Chúng tôi ước tính rằng với một công ty tư nhân chưa niêm yết như chúng tôi thì chỉ số đó sẽ ở vào khoảng từ 10 đến 12.
Vậy thì tại sao chúng tôi lại không thống nhất sẽ mua lại cổ phần của công ty trong vòng khoảng mười năm? Bất cứ lúc nào một cổ đông muốn rút vốn khỏi công ty, hoặc qua đời, chúng tôi sẽ định giá cổ phần của anh ta và phát hành một giấy nợ trong đó chúng tôi sẽ trả cho người đó, hay người thừa kế của anh ta 15% cổ phần bằng tiền mặt và phần còn lại cộng với lãi sẽ được chi trả dần trong vòng 120 tháng.
Nếu cổ phần của chúng tôi có giá trị gấp mười lần lợi nhuận sau thuế thì chúng tôi sẽ hoàn trả số cổ phần rút ra trong vòng mười năm mà không gặp khó khăn về tiền mặt. Về mặt lý thuyết thì chúng tôi có thể mua lại 100% cổ phần của công ty trong vòng mười năm và chi trả bằng tiền mặt. Tất nhiên, chúng tôi sẽ không bao giờ cần phải làm thế. Nếu ai cũng muốn bán cổ phần của mình, khi đó nghĩa là chúng tôi sẽ bán luôn cả công ty. Cái chúng tôi quan tâm là sẽ phải mua lại cổ phần của một hay hai cổ đông – điều chúng tôi có thể làm được với điều kiện có đủ thời gian.
Mọi người đều đồng ý với phương thức ấy và mọi việc được dàn xếp.
MUA BÁN CỔ PHẦN
Chúng tôi cũng nghĩ tới việc phải đặt ra quy định về việc chuyển nhượng cổ phần. Sẽ thế nào nếu một người nào đó muốn mua cổ phần của công ty? Các cổ đông có được quyền bán cổ phần của mình cho cổ đông khác hay nhân viên trong công ty hay không? Nếu một nhà đầu tư bên ngoài muốn mua cổ phần của công ty và sẵn sàng trả giá cao hơn nhiều so với định giá của công ty thì sẽ thế nào? Chúng tôi không muốn bất kỳ cổ đông nào công ty lại đòi hỏi những đặc quyền đặc lợi cho bản thân bằng cách đe dọa bán cổ phần của anh ta cho công ty đối thủ. Mặt khác, chúng tôi cũng không muốn hạn chế nhu cầu mua bán cổ phần công ty trên thị trường một cách thiếu công bằng và bất hợp lý.
Bởi thế chúng tôi quyết định rằng công ty sẽ có quyền ưu tiên mua các cổ phần được đem ra chào bán. Chỉ khi công ty không muốn mua thì lần lượt các cổ đông khác rồi đến quỹ của ESOP mới được quyền mua chúng. Và chỉ khi cả công ty, các cổ đông lẫn ESOP không muốn mua chúng thì một nhà đầu tư bên ngoài mới có cơ hội được tham gia mua bán.
CÁC NGUYÊN TẮC PHÁT HUY TÁC DỤNG
Tôi không nghĩ là tôi đã
thực sự
đánh giá cao tầm quan trọng của tất cả những gì chúng tôi đã đạt được trong thỏa thuận góp vốn cho đến khi lần đầu tiên chúng tôi đối mặt với việc phải mua lại cổ phần của một cổ đông lớn. Đó là vào mùa thu năm 1985, khi chúng tôi quyết định sẽ để Dan McCoy, giám đốc tài chính của chúng tôi rút phần tài sản của mình khỏi công ty. Đó là một thời khắc vô cùng khó khăn đối với tất cả chúng tôi và cả công ty.
Và điều cứu cánh cho chúng tôi lại chính là thỏa thuận góp vốn, đặc biệt là điều khoản mua lại cổ phần. Kể từ đó tôi bắt đầu tin tưởng phần nào vào việc phải định ra một cách rõ ràng phương thức mua lại cổ phần công ty của một người nào đó trước khi có một trường hợp tương tự xảy ra. Sau này tôi mới hoàn toàn hiểu được rằng nó là yếu tố quan trọng trong bất kỳ thỏa thuận góp vốn nào.
Với những ai đang nghĩ tới việc tham gia vào một thỏa thuận như thế thì đừng bao giờ đặt bút ký mà không thống nhất trước về hình thức chi trả cho một cổ đông nào đó khi họ rút vốn. Tôi từng chứng kiến nhiều công ty phá sản, nhiều tình bạn tan vỡ, những con người suy sụp vì thất bại chỉ vì không tuân theo quy tắc này. Nhiều khi tôi rùng mình khi nghĩ tới cơn ác mộng mà chúng tôi hẳn đã phải chịu đựng nếu không cùng nhau thảo luận và đặt bút ký vào thỏa thuận trong đó có điều khoản về mua lại cổ phần từ rất lâu trước khi thực sự phải sử dụng đến chúng.
Một thỏa thuận rõ ràng và đầy đủ sẽ giúp bạn bảo vệ công ty vào thời điểm mà các lợi ích cá nhân mâu thuẫn với nhau và mâu thuẫn với lợi ích chung cũng như mọi người đều có xu hướng hành động và quyết định theo cảm xúc của riêng mình. Nhưng với những thỏa thuận đã thống nhất từ trước, mọi lý lẽ trong khi đàm phán đều sẽ rất mạnh mẽ và có cơ sở. Sau một thời gian, có thể một thỏa thuận hơi khác so với thỏa thuận ban đầu sẽ được xác lập − các cổ đông luôn luôn làm được điều này với sự đồng thuận. Sẽ có nhiều mâu thuẫn và tranh cãi. Nhưng quan trọng là những thỏa thuận cơ sở vẫn phải được tuân thủ nếu tất cả chưa thống nhất được với nhau về những thay đổi.
Ví dụ như trong trường hợp của McCoy, giữa chúng tôi có rất nhiều ý kiến xung quanh vấn đề ông ta sẽ nhận được bao nhiêu tiền cho cổ phần của mình. Nhưng theo thỏa thuận góp vốn, chúng tôi chỉ được phép mua lại cổ phần theo giá trị của lần định giá cuối cùng. McCoy cảm thấy mình xứng đáng nhận được nhiều hơn, và chúng tôi có lẽ đã buộc phải trả mức giá như ông ta muốn nếu không phải là chính bản thân ông ta đã đặt bút ký vào thỏa thuận rất rõ ràng và cụ thể đó. Đương nhiên ông ta muốn mình là một ngoại lệ và cho tới tận bây giờ ông vẫn nghĩ rằng mình bị lợi dụng, nhưng chúng tôi buộc phải làm điều tốt nhất cho công ty. Tạ ơn trời đất chúng tôi đã làm được điều đó.
Mặt khác, chúng tôi sẵn sàng xử lý linh hoạt đối với thời hạn trả tiền. Thay vì trả lần đầu 15% và phần còn lại trong vòng mười năm, chúng tôi đã thống nhất trả ngay cho McCoy 25% và phần còn lại chỉ trong vòng ba năm. Ông ta có được tiền của mình nhanh hơn, còn chúng tôi thì tránh không phải trả quá nhiều lãi. Đó là một sự trao đổi hợp lý.
Một điều thú vị đã đến với chúng tôi trong khi trả tiền cho McCoy. Hóa ra là thực tế chúng tôi có thể mua lại cổ phần rất nhiều lần. Chúng tôi có đủ tiền mặt để chi trả mà không làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất. Chúng tôi vẫn có thể mua máy móc thiết bị, thưởng cho nhân viên và điều hành công ty theo cách mình muốn.
THỬ THÁCH CỦA THỜI GIAN
Vậy chúng tôi đã làm việc thế nào với cơ cấu công ty mà chúng tôi xây dựng nên? Sau 20 năm, tôi có thể nhìn lại và nói: “Hiệu quả một cách bất ngờ.” Phần lớn thành công chúng tôi có được là nhờ có Dennis Sheppard, người đã khiến chúng tôi phải suy nghĩ thấu đáo về tất cả những vấn đề mà tôi nhắc đến ở trên. Với sự giúp đỡ của ông ấy, chúng tôi đã xây dựng được bộ khung cơ bản – một bộ các nguyên tắc cơ bản mà chúng tôi thống nhất tuân thủ trong suốt quá trình phát triển công ty.
Để xây dựng văn hóa sở hữu, trong đó nhân viên cảm thấy họ là một phần của công ty và nỗ lực hết mình vì thành công của nó thì những nguyên tắc này cần phải công bằng và cần được tuân thủ tuyệt đối. Không hẳn là chúng tôi đã đúng trong mọi chi tiết, nhưng chúng tôi có nguyên tắc để thay đổi chúng nếu cần. Khi mắc sai lầm, chúng tôi có thể xem xét lại và sửa chữa nó. Khi lâm vào hoàn cảnh khó khăn, chúng tôi có thể đương đầu với nó. Khi một ai đó khiến chúng tôi gặp rắc rối, chúng tôi có thể tháo gỡ nó. Chúng tôi có thể giải quyết được phần lớn mọi vấn đề bởi chúng tôi đã có một bộ khung bao gồm các quy định rất rõ ràng về quyền sở hữu.
Nhưng không chỉ có bộ khung ban đầu đúng đắn, quá trình chúng tôi xây dựng nó cũng vậy. Chúng tôi nghĩ tới tất cả mọi kịch bản. Chúng tôi thảo luận để thống nhất hướng đi nếu kịch bản này hay kịch bản khác xảy ra trong thực tế. Chúng tôi tính tới mọi khả năng. Đó là cái mà tôi gọi là tư duy hai mặt. Lúc nào chúng tôi cũng suy nghĩ các vấn đề theo hai hướng, cố gắng chỉ ra cách giải quyết nếu có điều gì đó trục trặc hay cách thực hiện khi mọi việc diễn ra như chúng tôi mong đợi. Với mỗi câu hỏi chúng tôi đều suy nghĩ về câu trả lời cũng như các tình huống có thể xảy ra.
Sau nhiều năm, phương pháp tư duy đó dần đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển hệ thống quản lý của chúng tôi. Nó giúp chúng tôi xây dựng kế hoạch thống nhất. Nó là quy cách hoạt động trong nội bộ công ty. Bằng cách luôn suy nghĩ về cả mặt tiêu cực, chúng tôi đã vượt qua tất cả những khó khăn mà công ty gặp phải. Tại sao ư? Bởi vì chúng tôi đã được chuẩn bị để đương đầu với chúng.
TÌM KIẾM GÌ Ở MỘT CỐ VẤN
Rất nhiều người – trong đó có cả các luật sư và nhân viên kế toán – sẽ nói với bạn rằng chia sẻ quyền sở hữu là rất nguy hiểm. Sau khi lắng nghe ý kiến của bạn về công ty mà bạn mơ ước, họ sẽ cố mà thuyết phục bạn rằng những ý tưởng ấy sẽ không thành sự thật được và đừng có cố công vô ích. Tại sao vậy? Bởi vì luật sư và nhân viên kế toán làm việc để giúp bạn tránh khỏi mọi rắc rối, và cũng bởi thế cho nên họ nghĩ rằng sẽ dễ dàng hơn và an toàn hơn nếu đi theo những lối mòn cũ. Điều này quả là có cái đúng của nó.
Vấn đề là những lối mòn ấy sẽ không đưa bạn đến nơi bạn muốn. Chỉ có chia sẻ quyền sở hữu không thì không thể có văn hóa sở hữu được, nhưng bạn sẽ không bao giờ vượt được ra ngoài sự sở hữu đơn thuần mà vươn tới mức độ cao hơn nếu chưa trao cổ phần cho các nhân viên của bạn; lúc ấy thì cả họ và bạn sẽ không có được phần thưởng to lớn mà quyền sở hữu đem lại, tôi đã giải thích lý do của thực tế này trong chương I.
Vậy thì đừng nên nghe theo lời khuyên của những người chỉ nhìn vào những mục tiêu bề ngoài mà họ cần đạt được. Mặc dù sự tư vấn chuyên nghiệp là rất quan trọng, nhưng bạn cũng cần phải rất cẩn trọng trong việc lựa chọn các cố vấn. Đừng tin là người ta hiểu được những gì bạn đang nói chỉ vì họ có những phẩm chất tuyệt vời.
Khi khởi sự chúng tôi chẳng biết gì nhiều. May thay chúng tôi có được một cố vấn tài ba và hiểu vấn đề. Dennis Sheppard đúng là kiểu người mà chúng tôi cần, và chúng tôi thật may mắn khi tìm thấy ông ấy. Không chỉ vì ông ấy có những phẩm chất tuyệt vời mà còn bởi ông ấy luôn biết mình đang nói về cái gì. Lúc ấy ông còn trẻ nhưng đã rất thành công với văn phòng luật sư lớn nhất trong thành phố, ông đã trải qua rất nhiều vụ việc. Tôi đến gặp ông một ngày sau khi Harvester chấp nhận lời đề nghị của chúng tôi. Chúng tôi đã bắt tay hợp tác ngay lập tức.
Khởi đầu, ông đưa ra giải pháp rất khôn khéo cho vấn đề lớn nhất của chúng tôi lúc đó. Harvester muốn chúng tôi kết thúc vụ mua bán vào cuối năm, nghĩa là chúng tôi chỉ có vẻn vẹn hai tuần lễ. Chúng tôi cần ít nhất là một tháng để huy động nguồn tài chính, nhưng tôi không muốn Harvester biết điều đó. Tôi sợ rằng họ sẽ nghĩ là có thể chúng tôi không có đủ tiền và sẽ thay đổi ý định bán nhà máy cho chúng tôi. Sheppard khuyên tôi: “Hãy nói với họ là ở Springfield chẳng có văn phòng nào mở cửa trong thời gian giữa Giáng Sinh và năm mới cả. Chúng ta không thể thu thập đủ tài liệu cần thiết để kết thúc việc mua bán và thỏa mãn các yêu cầu của ngân hàng. Hãy nói với họ là chúng ta không còn cách nào khác là hoãn lại cho tới cuối tháng Một.”
Ngoài những phẩm chất chung cần thiết, Sheppard còn có ba điều mà tôi khuyên các bạn nên tìm kiếm ở một người cố vấn:
• Bạn cần một người biết lắng nghe và tập trung vào việc giúp bạn đạt được mục tiêu chứ không phải thay đổi chúng.
Thực tế cho thấy Sheppard là người biết lắng nghe nhất mà tôi từng gặp. Trong buổi gặp gỡ đầu tiên, ông đã ngồi nghe tôi kể lại toàn bộ câu chuyện về những lần chúng tôi cố mua nhà máy, và ông đề nghị tôi mô tả càng cụ thể càng tốt những gì tôi muốn làm. Sau đó ông nói cho tôi những rào cản pháp lý cũng như những rào cản khác trong thực tế mà chúng tôi có thể gặp phải. Nhưng tôi không hề có cảm giác rằng ông ấy đang làm tôi thoái chí. Ngược lại, ông ấy có vẻ rất thích thú với giấc mơ của chúng tôi và thực sự mong muốn chúng tôi thành công.
• Bạn cần một người có kinh nghiệm kinh doanh cũng như chuyên môn về pháp lý và các vấn đề kỹ thuật.
Bạn sẽ gặp phải rất nhiều vấn đề pháp lý và kỹ thuật khi xây dựng cơ sở cho quyền sở hữu tại một công ty, và bạn cần một luật sư am hiểu về lĩnh vực này. Nhưng chuyên môn luật không thôi thì chưa đủ. Bạn còn cần một người từng làm kinh doanh và biết những khó khăn gì đang chờ phía trước. Chúng tôi thật may mắn khi có được cả hai điều đó ở Sheppard. Ông ấy không chỉ là một luật sư giàu kinh nghiệm mà còn là một doanh nhân thực thụ. Ông từng là cổ đông của nhiều công ty, từng gặp phải nhiều khó khăn thử thách, trải qua nhiều vụ kiện cáo và đã tham gia rất nhiều thỏa thuận góp vốn. Ông ấy biết các công ty sẽ vấp phải những khó khăn gì và vì vậy đặt ra những vấn đề mà nhiều luật sư khác không đưa ra được dù họ rất giỏi chuyên môn.
• Bạn cần một người chu đáo.
Khi thành lập công ty, bạn cần phải trải qua một quá trình tìm hiểu. Điều quan trọng là trong quá trình đó bạn tìm hiểu được mọi vấn đề. Sheppard là người rất chu đáo và tỉ mỉ. Đây là một phẩm chất cốt yếu khác bạn cần tìm kiếm ở một người cố vấn. Nói chung, có được những lời khuyên cụ thể thì hay hơn là có một lời khuyên tốt. Bạn cần một người buộc bạn phải suy nghĩ về tất cả các vấn đề cơ bản. Một khi người cố vấn biết hỏi bạn những câu hỏi đúng đắn và cần thiết đồng thời yêu cầu bạn đưa ra câu trả lời hợp lý thì có nghĩa là bạn đang đi đúng hướng.
Sheppard giúp chúng tôi rất nhiều khi chỉ ra cho chúng tôi tất cả các vấn đề cần xem xét. Sau đó ông lắng nghe ý kiến của chúng tôi về từng vấn đề, nghiên cứu chúng và đưa ra những nhận xét xác đáng. Ông ấy cũng nói với chúng tôi về khó khăn. Ông ấy luôn luôn tỏ ra kiên nhẫn. Ông ấy luôn suy nghĩ về mọi thứ, điều này đôi khi có thể khiến người ta khó chịu nhưng đó lại là điều mà chúng tôi cần.