chương của Handbook of Social Psychology (tạm dịch: Sổ tay Tâm lý Xã hội), ấn bản lần 3 (Nhà xuất bản Đại học Oxford, 1985), rằng rải rác trong hơn bốn thiên niên kỷ lịch sử phương Tây được ghi lại là bốn thế kỷ mà nghiên cứu về sự thuyết phục đã được phát triển như một nghề. Lần đầu tiên là Thời đại của Pericles ở Athens cổ đại, lần thứ hai xảy ra trong những năm của Cộng hòa La Mã, lần tiếp theo vào thời Phục hưng châu Âu và lần cuối cùng kéo dài hơn 100 năm vừa kết thúc, chứng kiến sự ra đời của những chiến dịch quảng cáo, thông tin và truyền thông đại chúng quy mô lớn. Trong ba thế kỷ nghiên cứu về sự thuyết phục có hệ thống trước, mỗi thế kỷ đều được đánh
45 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục dấu bằng việc thành tựu cao ngất ngưởng đột nhiên bị “chặn đứng” khi giới cầm quyền ra lệnh hạ sát những bậc thầy thuyết phục. Triết gia Socrates có lẽ là người nổi tiếng nhất trong số các chuyên gia đã chống trả lại. Thông tin về quá trình thuyết phục là một mối đe dọa vì nó tạo ra một cơ sở quyền lực hoàn toàn tách biệt với cơ sở quyền lực do cơ quan chính trị kiểm soát. Đối mặt với một nguồn đối thủ có tầm ảnh hưởng, các nhà cầm quyền trong những thế kỷ trước không mấy e ngại về việc loại bỏ các cá nhân hiếm hoi thực sự hiểu cách điều khiển những sức mạnh mà các nhân vật chóp bu chưa từng kiểm soát được, chẳng hạn như ngôn từ khéo léo, thông tin có chiến lược và quan trọng nhất là sự thấu hiểu tâm lý. Có lẽ sẽ là quá tin vào bản chất con người khi tuyên bố các chuyên gia thuyết phục không
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 46 còn phải đối mặt với mối đe dọa từ những người nắm quyền lực chính trị. Nhưng vì sự thật về thuyết phục không còn là sở hữu duy nhất của một vài cá nhân xuất sắc được truyền cảm hứng, có lẽ các chuyên gia trong lĩnh vực này có thể dễ thở hơn một chút. Thật vậy, vì hầu hết những người nắm quyền đều quan tâm đến việc duy trì quyền lực, họ quan tâm đến việc có được các kỹ năng thuyết phục hơn là “thủ tiêu” chúng.
47 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục Nguyên tắc của sự khan hiếm: Mọi người muốn nhiều hơn thứ họ có ít. Ứng dụng: Làm nổi bật các lợi ích độc đáo và thông tin độc quyền. Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy các mặt hàng và cơ hội được coi là có giá trị hơn khi số lượng của chúng ít đi. Đây là thông tin cực kỳ hữu ích cho các nhà quản lý. Họ có thể khai thác nguyên tắc khan hiếm với sự tương đương về mặt tổ chức của các hình thức chào hàng có thời hạn, nguồn cung có hạn và duy nhất. Thông báo thành thực cho đồng nghiệp về một cơ hội hiếm – chẳng hạn như cơ hội được sếp quan tâm trước khi cô ấy đi du lịch dài ngày – có thể khuyến khích hành động một cách ấn tượng. Các nhà quản lý có thể học hỏi cách chốt đơn từ các nhà bán lẻ: không phải người ta có thể đạt được gì mà sẽ mất gì nếu không hành động dựa trên
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 48 thông tin. Sức mạnh của nỗi sợ “đánh mất” đã được chứng minh trong một nghiên cứu năm 1988 về các chủ nhà ở California được đăng trên tạp chí Journal of Applied Psychology. Một nửa số chủ nhà tham gia được cho biết nếu cách nhiệt hoàn toàn cho ngôi nhà, họ sẽ tiết kiệm được một khoản tiền nhất định mỗi ngày. Một nửa còn lại được cho biết nếu không cách nhiệt, họ sẽ mất chừng đó tiền mỗi ngày. Kết quả là số người lựa chọn cách nhiệt nhiều hơn đáng kể khi nghe đến việc bị mất tiền. Trong kinh doanh cũng vậy. Theo một nghiên cứu năm 1994 trên tạp chí Organizational Behavior and Human Decision Processes, những tổn thất tiềm ẩn tác động đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý nhiều hơn nhiều so với lợi nhuận tiềm năng. Khi xây dựng đề nghị, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng thông tin độc quyền có sức thuyết phục hơn dữ liệu có sẵn khắp nơi. Amram Knishinsky, một nghiên cứu sinh tiến sĩ của tôi, đã viết luận án
49 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục năm 1982 về quyết định mua bán của những người mua sỉ thịt bò. Cậu quan sát thấy họ tăng hơn gấp đôi đơn đặt hàng khi được thông báo do điều kiện thời tiết nhất định ở nước ngoài, có khả năng xảy ra tình trạng khan hiếm thịt bò nhập khẩu trong tương lai gần. Số đơn đặt hàng còn tăng đến 600% khi họ được thông báo rằng chưa ai khác biết thông tin này. Khả năng thuyết phục của tính độc quyền có thể được khai thác bởi bất kỳ quản lý nào sở hữu thông tin không được phổ biến rộng rãi và hỗ trợ ý tưởng hoặc sáng kiến mà họ muốn tổ chức áp dụng. Lần tới khi loại thông tin đó xuất hiện trên bàn làm việc của bạn, hãy tập hợp những vị trí quan trọng trong tổ chức. Ngay cả khi bản thân thông tin có vẻ tẻ nhạt, tính độc quyền sẽ mang lại cho nó một vẻ đẹp đặc biệt. Hãy đưa nó ra và nói: “Tôi vừa nhận được báo cáo này hôm nay. Phải sang tuần mới được công bố, nhưng tôi muốn cho các bạn xem
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 50 trước.” Sau đó, hãy quan sát người nghe của bạn rướn người về phía trước. Cho phép tôi nhấn mạnh ở đây một điểm cần phải rõ ràng. Bạn không nên cung cấp thông tin độc quyền, không khuyến khích “hành động ngay hoặc sẽ bỏ lỡ cơ hội mãi mãi” trừ khi thông tin là xác thực. Việc lừa đồng nghiệp làm theo ý mình không chỉ đáng trách về mặt đạo đức mà còn là điều ngu ngốc. Nếu sự lừa dối bị phát hiện – chắc chắc kim trong bọc sẽ có ngày lòi ra – sự nhiệt tình ban đầu dành cho lời đề nghị sẽ bị dập tắt, rồi gậy ông sẽ đập lưng ông. Hãy nhớ quy tắc có đi có lại. Kết hợp tất cả với nhau Sáu nguyên tắc thuyết phục này chẳng có gì khó hiểu hay mơ hồ. Thật vậy, chúng hệ thống hóa gọn gàng hiểu biết trực giác của chúng ta về cách mọi
51 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục người đánh giá thông tin và hình thành quyết định. Do đó, hầu hết mọi người đều dễ dàng nắm bắt được các nguyên tắc, ngay cả những người không được đào tạo chính quy về tâm lý học. Nhưng qua các cuộc hội thảo đã thực hiện, tôi nhận ra có hai điểm được nhấn mạnh nhiều lần. Đầu tiên, mặc dù sáu nguyên tắc và các ứng dụng của chúng có thể được thảo luận riêng để làm rõ ràng hơn, nhưng chúng nên được áp dụng kết hợp để tạo ra tác động. Ví dụ, khi thảo luận về tầm quan trọng của chuyên môn, tôi đề nghị các quản lý sử dụng những cuộc trò chuyện xã hội thân mật để thiết lập thông tin xác thực. Cuộc trò chuyện đó còn tạo cơ hội để họ thu thập cũng như truyền đạt thông tin. Trong khi cho người cùng ăn tối thấy bạn có kỹ năng và trải nghiệm các yêu cầu về vấn đề kinh doanh, bạn cũng có thể tìm hiểu về lý lịch, sở thích và sở ghét của người này – thông tin sẽ giúp bạn xác định những điểm tương đồng thực sự
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 52 và đưa ra lời khen chân thành. Bằng cách thể hiện kiến thức chuyên môn và thiết lập mối quan hệ, bạn sẽ tăng gấp đôi sức thuyết phục của bản thân. Và nếu thành công trong việc đưa đối tác của mình vào cuộc, bạn cũng có thể khuyến khích người khác tham gia, nhờ vào sức mạnh thuyết phục của bằng chứng xã hội. Một điểm khác mà tôi muốn nhấn mạnh là các quy tắc đạo đức áp dụng cho khoa học xã hội như cách chúng áp dụng cho bất kỳ kỹ thuật nào khác. Việc lừa dối hoặc gài bẫy người khác không chỉ sai về mặt đạo đức mà còn là hành động dại dột. Các chiến thuật không trung thực hoặc gây áp lực cao nếu có tác dụng thì cũng chỉ trong thời gian ngắn. Và chúng chắc chắn để lại tác động ác tính lâu dài, đặc biệt là trong một tổ chức không thể hoạt động bình thường khi không có nền tảng tin cậy và hợp tác. Điểm này được thể hiện một cách sinh động trong tường thuật sau đây, được trưởng bộ phận
53 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục của một nhà sản xuất dệt may lớn kể lại trong một hội thảo đào tạo mà tôi đã tổ chức. Cô ấy mô tả một phó chủ tịch trong công ty của mình – người đã thao túng cam kết công khai từ các trưởng bộ phận. Thay vì cho cấp dưới thời gian bàn luận hoặc suy nghĩ kỹ lưỡng về các đề xuất của mình, anh ta tiếp cận riêng từng người vào thời điểm họ bận rộn nhất trong ngày và mô tả những lợi ích kế hoạch theo cách khiến người ta mệt mỏi, mất kiên nhẫn. Sau đó, anh ta tung ra đòn quyết định. “Việc có được anh trong nhóm của tôi cho vấn đề này rất quan trọng đối với tôi,” anh ta nói. “Tôi có thể tin vào sự hỗ trợ của anh không?” Bị dọa dẫm, mệt mỏi, chỉ muốn đuổi người này đi cho nhanh để có thể quay trở lại làm việc, các trưởng bộ phận luôn làm theo yêu cầu của anh ta. Nhưng bởi các cam kết không được tự nguyện đưa ra, các trưởng bộ phận không bao giờ tuân theo, và kết quả là các sáng kiến của phó chủ tịch đều thất bại.
Gây ảnh hưởng & Thuyết phục 54 Câu chuyện này đã tác động sâu sắc đến những người tham gia khác trong hội thảo. Một số nuốt nước bọt khi nhận ra hành vi thao túng của chính mình. Nhưng điều khiến mọi người khựng lại là nét mặt của trưởng bộ phận khi cô ấy kể lại sự sụp đổ tai hại của các đề xuất từ cấp trên. Cô ấy cười. Tôi không thể nói gì để nhấn mạnh hiệu quả hơn cho quan điểm rằng, việc sử dụng thủ đoạn lừa dối hoặc ép buộc các nguyên tắc tác động xã hội vừa sai về mặt đạo đức vừa ương ngạnh về mặt thực dụng. Tuy nhiên, nếu được áp dụng một cách thích hợp, các nguyên tắc tương tự có thể định hướng chính xác những quyết định. Chuyên môn hợp pháp, bổn phận thực sự, điểm tương đồng xác thực, bằng chứng xã hội thực, tin tức độc quyền và cam kết được đưa ra một cách tự nguyện có thể tạo ra các lựa chọn có khả năng mang lại lợi ích cho cả hai bên. Và bất kỳ cách tiếp cận nào đem lại được lợi ích chung cho mọi người đều là tốt, bạn có nghĩ vậy
55 Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục không? Tất nhiên, tôi không muốn ép bạn, nhưng nếu bạn đồng ý, tôi sẽ rất vui nếu bạn có thể ghi lại cho tôi một bản ghi nhớ về tác động đó. ROBERT CIALDINI là tác giả cuốn Influence and Presuasion: A Revolution Way to Influence and Persuade (tạm dịch: Gây ảnh hưởng và thuyết phục: Phương pháp cách mạng để gây ảnh hưởng và thuyết phục) (Simon & Schuster, 2016). Ông là Giáo sư danh dự của Regents về Tâm lý học và Marketing tại Đại học Bang Arizona, đồng thời là chủ tịch kiêm giám đốc Điều hành của INFLUENCE AT WORK, một công ty chủ chốt và đào tạo toàn cầu.
03 Ba điều mà các quản lý nên làm mỗi ngày linda A. Hill và Kent Lineback
58 “Khi nào chúng tôi phải làm tất cả những điều đó?” Đó là câu hỏi mà chúng tôi liên tục nhận được từ các quản lý mới – những người mới nhận vị trí chỉ vài tuần hoặc vài tháng, khi mô tả ba hoạt động chính mà họ nên tập trung để trở thành nhà lãnh đạo thành công: xây dựng lòng tin, xây dựng đội ngũ và xây dựng mạng lưới rộng lớn hơn. Với sự thất vọng, hầu hết họ đều nhận thấy mình hiếm khi kết thúc một ngày ở vị trí mới mà hoàn thành hết được những gì đã định làm. Họ dành