phần là chuyển từ Quỹ Ford sang. Tình hình bấy giờ vẫn còn khó khăn và không chắc chắn: “Chúng tôi có khoản 3,5 – 4 crore vào thời điểm trả lại tiền cho Quỹ Tata. Chúng tôi đã hoạt động tại thực địa và có thể tăng gấp bốn lần lượng tiền cho vay. Vấn đề là công ty trở nên khập khiễng. Chính phủ đã cấm các NBFC nhận tiền gửi nên tương lai rất mù mịt”. Cuối cùng vào tháng 10/1997, Basix có được nguồn tài trợ từ Thụy Sĩ và có thêm 6 – 8 crore nữa để cho vay. Tổ chức dần vượt qua khó khăn, và quan trọng hơn cả, những người được hưởng lợi đều là những gia đình rất nghèo. “Chúng tôi sử dụng tất cả các phương pháp để huy động vốn. Ở thực địa, công việc thực sự rất tuyệt vời”. Với những hiểu biết đã được tích lũy sau rất nhiều năm làm việc về nông thôn tại Ấn Độ, Basix có thể phục vụ thị trường này tốt hơn ai hết. Basix trở thành hình mẫu cho việc dám làm những việc độc đáo, có tính tiên phong mà vẫn có hiệu quả. “Đến năm 1998 – 1999, chúng tôi là tổ chức được ưa chuộng trong ngành tài chính vi mô. Chúng tôi được hoan nghênh nhờ làm việc với người nghèo, khả năng sáng tạo trong việc sử dụng các nguồn lực mà vẫn giữ được sự ổn định. Có
183 điều, các ngân hàng tại Ấn Độ vẫn không muốn cho chúng tôi vay. Chúng tôi cảm thấy rất thất vọng”. Điểm mấu chốt của vấn đề này là các ngân hàng cho vay dựa trên việc thế chấp tài sản, mà Basix thì không thể đáp ứng tiêu chí này. Nhưng vào năm 1999, ông Ramesh Gelli của Ngân hàng Tín nhiệm Toàn cầu đã quyết định cấp cho Basix một khoản vay 50 lakh, sau tăng lên thành 2 crore. Để có được kết quả này, ông Vijay đã vận động Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ (RBI)(****) cho vay. Giáo sư Bimal Jalan, người đứng đầu RBI vào thời điểm đó, đã đề xuất là các ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư,… nên cho những tổ chức tài chính vi mô vay tiền. Việc này được thông qua và tài chính vi mô được xếp vào loại “các khoản vay được ưu tiên”. (****) Ở một số nước, các ngân hàng dự trữ có chức năng như ngân hàng nhà nước ở Việt Nam. Trên thực tế, lúc bấy giờ các ngân hàng vẫn còn mang nặng tính “nhà nước”, và họ làm việc theo chỉ thị. Dù họ có thích ý tưởng của bạn hay không, có nhìn thấy lợi ích từ đó hay không, thì đó không phải là vấn đề. Họ không có sự khuyến khích để nhận lấy những rủi ro không cần thiết. Vì vậy mà ông Vijay phải vận động từ cấp cao nhất. Khi đã qua cấp này thì tất nhiên, các mắt xích phía dưới sẽ chấp nhận ý tưởng của bạn. Và ông Vijay cùng các đồng sự chắc chắn đã phải bỏ ra rất nhiều công sức vận động, cũng như rất kiên nhẫn để có được kết quả xứng đáng: các ngân hàng xếp hàng để cho Basix vay tiền, và Basix đã có một nguồn lực tương đối mạnh để giúp đỡ người nghèo ở các vùng nông thôn Ấn Độ. Đến đây thì Basix vẫn còn vấp phải nhiều khó khăn nữa, nhưng bằng sự nỗ lực hết mình vì lý tưởng “kinh doanh xã hội”, ông Vijay cùng đồng sự đều đã vượt qua được. Tuy nhiên, sau năm năm đi vào hoạt động, Basix đối mặt với một “quả bom” thực sự. Năm 2002, Basix công bố kết quả một nghiên cứu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của việc cấp tín dụng vi mô cho người nghèo. Họ đã bị sốc: “Chúng tôi nhận ra rằng trong ba năm qua, chỉ có một nửa số người vay tiền có thể trả nợ thành công. 1/4 thì nói rằng không có thay đổi nào và 1/4 cuối lại nói rằng thu nhập của họ giảm xuống”. Vậy là Basix phải cử người đi gặp trực tiếp và nói chuyện với những người nói rằng họ không nhận được lợi ích nào hay thậm chí phải chịu thiệt thòi. Và ông Vijay cho biết: “Hóa ra các hộ càng nghèo thì càng đối mặt với nhiều rủi ro, nhưng những rủi ro đó đã không được tính đến. Điều thứ hai là năng suất lao động quá thấp nên họ hầu như không có khoản thặng dư sản phẩm nào để bán ra chợ. Và điều thứ ba là nếu có được một khoản dư nhỏ thì họ cũng chỉ nhận được giá thấp nhất với điều khoản tệ nhất trên thị trường”.
184 Basix đã nhận thức được rằng các khoản vay là cần thiết nhưng chưa đủ, việc hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ hỗ trợ sản xuất hay kết nối với thị trường cũng rất quan trọng. Bên cạnh đó, những vấn đề an sinh (như bảo hiểm) cũng phải được tính tới để đảm bảo sức khỏe lao động cho người nghèo. Và ông Vijay còn phải làm rất nhiều việc khác để đưa Basix vào guồng ổn định. Giờ đây, khi ngẫm lại về nghiên cứu vào năm 2002 đó, ông Vijay nghiệm ra rằng một người chỉ biết được một ý tưởng có thực sự tốt hay không khi họ áp dụng nó vào thực tế. Dù cho bạn cố gắng nhiều thế nào hay bạn có khôn ngoan đến đâu thì bạn cũng sẽ mắc sai lầm. Và một doanh nhân phải có đủ can đảm để nhìn vào gương và thừa nhận: “Vâng, tôi đã sai và giờ thì phải tìm cách để sửa sai”. Hiện tại, tình hình đã tương đối ổn thỏa và Basix vẫn duy trì được hoạt động của nó. Tổng số tiền mà Basix cho vay trong năm 2007 đã vượt quá 1.000 crore rupee trong khi tỷ lệ nợ xấu chỉ dưới 1%. Điều gì giúp cho một tổ chức trở nên ngày càng lớn mạnh? Ông Vijay cho hay: “Khi một người gia nhập, họ không nhất thiết phải đặc biệt yêu thích công việc phát triển hay làm việc với người nghèo. Vả lại, thù lao của việc này không cao. Nhưng trong vòng sáu tháng đến một năm họ bắt đầu nhận thấy rằng: ‘A! Tôi thực sự đang giúp người khác kiếm sống’”. Kết quả này tạo ảnh hưởng tích cực đến hầu hết các nhân viên của Basix. Có thể nói, chính điều này đã giúp cho ông Vijay vượt qua được những giai đoạn vô cùng khó khăn. Khi người ta tìm được ý nghĩa trong công việc, khi chứng kiến những tác động tích cực mà việc làm của mình mang đến cho người khác, bạn hiểu là mình làm những việc tốt đẹp cho cộng đồng và xã hội. Và khi cộng đồng tốt đẹp hơn, bản thân bạn cũng trở nên tốt đẹp hơn. Và đó cũng là mục đích sau cùng của ông Vijay Mahanja khi chọn kinh doanh làm định hướng nghề nghiệp cho mình. Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ Theo tôi, phẩm chất đầu tiên mà một doanh nhân cần có, thậm chí cần cải thiện là biết đứng dậy và bước tiếp mỗi lần bạn vấp ngã. Phẩm chất thứ hai và cũng quan trọng không kém, đó là khả năng học hỏi – từ kinh nghiệm, từ sự phê bình, từ đối thủ, từ thất bại, thậm chí từ bà mẹ vợ hay từ những cơ quan quản lý. Nhờ biết học hỏi, bạn sẽ thu thập được lượng kiến thức hữu ích, giúp bạn thích ứng và thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh (điều mà bạn không bao giờ tránh được). Cuối cùng, kinh doanh thường được cho là hoạt động mang tính cá nhân. Điều này đúng ở một mức độ nào đó, nhưng bạn cần nhớ rằng kinh doanh cũng là một công trình xã hội. Ví dụ dễ thấy nhất cho điều này là bất kỳ ai cũng phải nhờ có sự hỗ trợ từ một “hệ thống” gồm các đồng nghiệp, gia đình, nhà đầu tư, cơ quan chức năng, đối thủ và khách hàng,… thì mới thu được những thành quả nhất định. Vì
185 vậy, bạn cần bồi đắp cho hệ thống này để sự tương tác của bản thân bạn với hệ thống, cũng như sự tương tác trong hệ thống, có hiệu quả.
186 C LỜI CẢM ƠN uốn sách này là sản phẩm của tình yêu và đã nhận được sự ủng hộ của Trung tâm Phát triển Đổi mới và Kinh doanh (CIIE) tại Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad cũng như Quỹ Wadhwani. Tôi muốn được gửi lời cảm ơn tới những cá nhân dưới đây đã giúp cho cuốn sách trở thành hiện thực: Giáo sư Rakesh Basant và ông Kunal Upadhyay tại CIIE vì đã tin tưởng ở tôi. Chị Laura Parkin tại Quỹ Wadhwani vì nguồn quỹ. Bạn của tôi, chị Piyul Mukherjee, vì những phản