phần của Skega, nhưng dần dần ông Assar thuyết phục gia đình mình rút vốn đầu tư. Lý do là rất nhiều lần, ông nhận thấy lợi ích của gia đình và lợi ích của công ty mâu thuẫn trực tiếp với nhau.
159 Ông Assar và ông Madan phát triển một tình bạn tốt đẹp. Các cuộc đàm phán bắt đầu nhưng rồi lại có vấn đề xuất hiện. Skega muốn nhận 15 lakh trả trước cộng thêm với một khoản bảo đảm tối thiểu là 35 lakh trong năm năm tiếp theo. Điều này không thể thực hiện do nguyên tắc chỉ đạo mà Chính phủ Ấn Độ đã phê duyệt cho việc hợp tác kỹ thuật. Điều thứ hai là ông Madan không chắc mình có thể đạt được đủ số doanh thu để trả cho khoản đảm bảo tối thiểu mà Skega đặt ra. Một người đàn ông ít kiên định hơn có thể đã từ bỏ kế hoạch vào lúc này. Xét cho cùng, công ty cũng đang có những dòng kinh doanh khác. Và sự hợp tác với công ty Đức cũng đã được xác lập. Nhưng ông Madan vẫn bền bỉ theo đuổi dự án với Skega. Đúng như dự đoán, đơn đầu tiên của công ty gửi đến Giám đốc Phát triển Kỹ thuật của Chính phủ Ấn Độ (DGTD) đã bị từ chối. Và những điều khoản mà DGTD đưa ra lại không được Skega chấp nhận. Công ty Thụy Điển gửi đại diện của mình tới Ấn Độ để gặp mặt chính quyền và giải thích lý do mà họ đòi hỏi khoản phí cấp phép ở mức cao. Nói cho cùng thì sản phẩm của Skega đòi hỏi lượng đầu tư rất lớn cho việc nghiên cứu và phát triển. Trong khi đó, một phái đoàn của chính phủ đến thăm châu Âu để mua các thiết bị khai thác mỏ và đã tới thăm Skega, cảm thấy khá ấn tượng với công ty cũng như sản phẩm của họ. Vậy là Chính phủ đồng ý tăng mức đảm bảo từ 3% lên tới 5% nhưng giới hạn khoản trả trước chỉ ở mức 5 lakh. Skega phải cam kết nhập khẩu nguyên liệu trị giá 45 lakh từ Ấn Độ trong vòng 5 năm tới. Skega đồng ý với những điều khoản này và ký thỏa thuận vào ngày 10/12/1975. Chính phủ Ấn đề xuất một số sửa đổi trong thỏa thuận và cam kết cuối cùng được thực hiện vào ngày 9/2/1977. Vậy tại sao ông Madan lại quyết định đấu tranh thêm trong cuộc chiến này? Phải chăng có điều gì đó thực sự đặc biệt ở Skega? “Điều thực sự thu hút tôi là họ không bao giờ quảng cáo về con số doanh thu của họ. Họ quảng cáo rằng họ tìm kiếm những giải pháp cho khách hàng của mình. Và những khách hàng này đánh giá cao những giải pháp đó”. Và điều đó đã tạo nên sức hấp dẫn của Skega đối với ông Madan Mohanka. Đó là một công ty đã đi vào hoạt động ổn định, có lợi nhuận và có một phong cách tốt. “Chúng tôi đã có một cuộc sống khá tốt và không hề có vấn đề gì về tài chính. Sự thử thách chính là điều đã lôi cuốn tôi theo đuổi Skega”. Đương nhiên, rào cản lớn nhất vào thời điểm đó chính là sự phê duyệt của chính phủ – không còn cách nào khác. Ông Madan kể lại: “Vâng, chúng tôi đã để tuột mất rất nhiều năm vì bị lạc trong mê cung thủ tục hành chính đó, nhưng bạn đơn giản là phải mỉm cười và chịu đựng nó”. Mặc dù vậy, khi đã nhận được sự phê duyệt thì các vấn đề khác lại nảy sinh đối với công ty Tega Industries mới thành lập. Họ không có đủ khách hàng.
160 Trước khi bắt đầu, Techno và Skega đã tiến hành khảo sát thị trường và hầu hết các khách hàng họ gặp đều cho rằng sản phẩm chắc chắn sẽ bán được. Nhưng khi việc sản xuất bắt đầu thì các đơn đặt hàng vẫn chẳng thấy đâu. Lý do đầu tiên, ngoại trừ Tatas ra thì hầu hết công ty khai thác mỏ đều do nhà nước quản lý. Mà ở những nơi chốn liên quan đến nhà nước thì người ta thường mắc bệnh quan liêu. “Khi chúng tôi tới tiếp thị sản phẩm, câu đầu tiên người ta hỏi tôi là ‘Nếu sản phẩm của anh tốt, tôi cũng chẳng được thăng chức. Mà nếu nó không tốt thì tôi lại mất việc. Vì sao tôi lại phải mạo hiểm vì các anh nhỉ?’”. Làm việc cho nhà nước, họ không có động lực để cải thiện hiệu quả công việc, họ thường chọn phương án cứ làm y như cũ. Bấy giờ, lựa chọn duy nhất để “động viên” những quan chức này là hối lộ họ. Thế nhưng, ông Madan đã từ chối đi theo con đường này vì lý do nguyên tắc và đạo đức. Không chỉ gặp khó khăn từ phía các doanh nghiệp nhà nước, ông Madan còn gặp phải chuyện trớ trêu là “ngay cả những người từng nói với tôi rằng sản phẩm sẽ bán chạy như tôm tươi cũng từ chối mua hàng”. Và đó là một bài học lớn cho bất cứ nhà kinh doanh nào. Khảo sát thị trường có thể cho kết quả tốt, nhưng điều quan trọng nằm ở việc khách hàng có chịu mở ví để chi tiền hay không. Thực tế thì ông SS Nadkarni (khi đó là Tổng Giám đốc của ngân hàng ICICI) trước đó từng chỉ ra cho ông Madan thấy những vấn đề đó. Khi ông Madan trình bày kế hoạch kinh doanh của mình, ông Nadkarni đã tỏ vẻ băn khoăn về khả năng tiếp nhận sản phẩm của thị trường. Mặc dù vậy, với sự lạc quan của một người trẻ tuổi, ông Madan đã bỏ qua lưu ý đó mà vẫn giữ nguyên sự nhiệt huyết. Giờ đây, ông ngẫm lại: “Nếu tôi dừng lại một chút để nghĩ về những lời nhận xét của ông Nadkarni thì có lẽ tôi đã dừng dự án hoặc thực hiện nó theo một cách hoàn toàn khác”. Ông Madan đã nhận được khoản vay từ ngân hàng ICICI nhưng bốn năm sau đó là khoảng thời gian vô cùng khó khăn. Trong khi thực hiện dự án, ông Madan gặp phải một tai nạn giao thông nghiêm trọng. Khi ông trở lại công việc của mình năm tháng sau đó, ông nhận ra rằng chi phí xây dựng đã vượt xa dự kiến. Sau đó, ông phát hiện có sai sót trong những tính toán ban đầu. Và rồi khi công ty bắt đầu thực hiện một vài đơn đặt hàng thì lại phát hiện ra rằng các khuôn mẫu đã mua không phù hợp. Điều này đòi hỏi thêm một khoản đầu tư nữa. Và ngay cả khi khuôn đã được làm xong thì lượng đặt hàng vẫn rất ít. Trên thực tế, không hề có một đơn đặt hàng nào từ tháng 9/1977 đến tháng 1/1978. Việc sản xuất được bắt đầu vào tháng 6/1978 và đó là thời điểm khủng hoảng trầm trọng. Chỉ có một con đường duy nhất – đó là đạt được hợp đồng với Kudremukh Iron Ore Co Ltd. (KIOCL) để chế tạo và làm dây cao su cho thiết bị của họ.
161 Để có thể nhận được sự chú ý của KIOCL, ông Madan đã tiết giảm lợi nhuận chế tạo song vẫn cố gắng để có được một khoản thặng dư hợp lý. Các cộng sự ở Tega cho rằng giá mà ông chào mời là quá thấp. Skega cũng khuyến cáo không nên nhận những đơn đặt hàng lớn đòi hỏi phải chế tạo lượng thép đáng kể. Dù vậy, ông Madan vẫn tiến hành việc này và vào tháng 6/1978, công ty của ông giành được hợp đồng với KIOCL. Thật không may là giá thép bắt đầu tăng. Tega nhận ra rằng họ không có khả năng chế tạo đến 800 tấn trong thời hạn quy định. Một số lượng công việc phải mang ra ngoài gia công phụ, đẩy thặng dư xuống mức rất thấp. Tega Industries phải chịu khoản lỗ lớn. Trên thực tế, toàn bộ số vốn của công ty gần như bị xóa sổ. Vào tháng 4/1979, Tega không thể trả được lương cho người lao động đúng thời hạn. “Ký ức về ngày hôm đó vẫn còn hiện rõ trong đầu tôi. Tôi không tới văn phòng”, ông Madan nhớ lại. Vợ của ông thấy chồng buồn bã bèn hỏi xem có chuyện gì xảy ra. Ông Madan nói với bà rằng công ty đang gặp phải vấn đề về tài chính và ông tin rằng tình trạng này chỉ mang tính tạm thời. Nghe ông nói, bà đã đề nghị ông sử dụng số tiền của bảo hiểm LIC và nữ trang từ đám cưới của bà. Thế giới có vẻ như đã kết thúc nhưng nếu bạn nhận được sự hỗ trợ của gia đình, bạn luôn có thể làm lại từ đầu. Tiền lương được trả hai ngày sau đó và công cuộc giải quyết những khó khăn bắt đầu. “Tôi học được một vài điều trong giai đoạn này của cuộc đời mình”, ông Madan nói. “Thứ nhất là nếu bạn có một sản phẩm mới mà chưa từng được thử nghiệm trước đó, hãy chuẩn bị thêm ít nhất là 50% hoặc gấp đôi số vốn mà bạn dự tính ban đầu. Nếu không thì bạn sẽ gặp phải rắc rối. Khi dự án của bạn thất bại và bạn không còn chút tiền nào thì người ta sẽ đối xử với bạn như một con chó. Và bạn giống như là một người ăn mày ngửa tay xin tiền và sự giúp đỡ”. (Trên thực tế khi Tega cuối cùng đã ra khỏi giai đoạn nguy hiểm, trường hợp này được đưa vào giảng dạy tại trường đào tạo của ICICI ở Bombay. Họ quyết định rằng trong tương lai, nếu có nhà đầu tư nào giới thiệu sản phẩm mới, họ sẽ phê chuẩn số vốn cao hơn 50% mức anh ta cần. Nhưng họ chỉ giải ngân số tiền đó khi dự án rơi vào hoàn cảnh khó khăn.) Trở lại với bài học mà ông Madan lĩnh ngộ được từ trải nghiệm, chúng ta có “điều thứ hai là nếu bạn tin tưởng vào sản phẩm và công việc kinh doanh của mình, thì đừng bỏ cuộc. Không bao giờ được bỏ cuộc”. Khi ông Madan phá sản, ông phải thế chấp nữ trang của vợ nhưng không bao giờ từ bỏ ước mơ của mình. “Không một người nào bỏ công ty cả. Quản lý tiếp thị khi đó, một cử nhân từ Học viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) và IIM và hiện đang giảng dạy tại Trường Đại học Pittsburgh, nói với tôi rằng: ‘Đừng lo lắng, tất cả chúng tôi sẽ sát cánh bên anh’. Tất cả mọi người đều ở lại công ty trong suốt giai đoạn khó khăn ấy. Bởi vì
162 tất cả đều cảm thấy đây là một thử thách và chúng tôi nên đối mặt với nó thay vì rời con thuyền giữa dòng khi nó đang bắt đầu chìm”. Điều thứ ba mà ông Madan học được là bạn cần nhiều sự kiên nhẫn để làm việc với những người trong nhà nước. “Chúng tôi đã rất thiếu kiên nhẫn khi ứng xử với họ, vì vậy chúng tôi nhận lấy thất vọng. Nhưng đó chỉ là vấn đề về kinh nghiệm mà thôi”. Điều cuối cùng, sự chính trực vô cùng quan trọng. Dù phải đối mặt với những khó khăn thì Techno Electric luôn thực hiện đầy đủ những cam kết của mình. Vào năm 1981, Techno Electric xin phê chuẩn việc phát hành quyền mua cổ phiếu mới. Nhưng không một ai sẵn sàng cấp quyền cho một công ty đã từng phá sản, ngoại trừ ông Nadkarni của ICICI. “Ông ấy tin tưởng vào tôi, ông ấy tin tưởng vào sản phẩm. Ông nhìn nhận nó như một sự thử thách dành cho chính mình và thuyết phục tất cả các cơ quan như Công ty Tài chính Công nghiệp Ấn Độ (IFCI) và Ngân hàng IDBI để phê chuẩn cho chúng tôi. Nếu điều đó không xảy ra thì có lẽ tôi đã không thể nhìn thấy ánh sáng nữa”. Kể từ lúc đó, mọi việc bắt đầu có tiến triển. Công ty nhận được một số đơn đặt hàng và bắt đầu kiếm ra tiền và đạt tới điểm hòa vốn. Cùng lúc đó Skega cũng hỗ trợ nhiều hơn. Họ không hề đòi hỏi khoản phí bản quyền trong thời gian khó khăn. Cuối cùng thì công việc kinh doanh cũng trở nên thuận lợi và những mối quan hệ là điều vô cùng quan trọng. Quan hệ của cá nhân ông với những đối tác và ngân hàng đã giúp thuyết phục họ giữ vững niềm tin, ngay cả khi bảng cân đối của công ty không đẹp. Và đương nhiên, phải nói thêm rằng ngoài những vấn đề về việc kinh doanh, trong giai đoạn này, ông Madan còn phải đối mặt với những vấn đề về mặt tinh thần – sự tan rã trong gia đình. Vào năm 1978, hai người anh em của ông Madan chuyển tới Kolkata và muốn được đảm nhận một vai trò trong công ty. Phong cách quản lý của họ không phù hợp với những nhà quản lý và kỹ sư chuyên nghiệp của Tega nên đã có những xung đột xảy ra. Toàn bộ đội ngũ ở Tega trẻ hơn những nhóm khác của các công ty thành viên nhưng họ được trả lương cao hơn. Vậy là những căng thẳng diễn ra âm ỉ. Ông Madan đã có một quyết định vô cùng khó khăn. Tega vô cùng gắn bó với ông và vì thế ông đã quyết định từ bỏ việc quản lý ba công ty khác. Anh em họ chia rẽ vào năm 1981. Techno Piping bị đóng cửa, Techno Electric bị bán đi trong khi Electro Zavod được gia đình giữ lại. Từ lúc đó, ông Madan tập trung tất cả sức lực của mình vào Tega Industries. Vậy nhưng đà tăng trưởng của công ty diễn ra vô cùng chậm chạp. Trước tiên là do thị trường Ấn Độ còn hạn chế. Ngành công nghiệp khai khác mỏ đang phát
163 triển ở tốc độ 0.5% đến 1% mỗi năm, và nó hoàn toàn nằm trong tay của các công ty nhà nước. Từ năm 1990 đến năm 1998, tình hình của ngành công nghiệp sắt và khai khác mỏ ở Ấn Độ khá tệ. Khi Tega cung ứng nguyên liệu, công ty được trả bằng sản phẩm chứ không phải là tiền mặt. Ví dụ như trường hợp của Công ty Đồng Hindustan, họ trả bằng “hàng tấn đồng”. Sau đó Tega sẽ đem bán với giá rẻ để có tiền mặt. “Và đó là thời điểm chúng tôi nhận ra chiều hướng đi xuống của thị trường và quyết định thực hiện việc xuất khẩu”. Theo như hợp đồng với Skega thì Tega không được phép cung cấp cho thị trường bên ngoài Ấn Độ. Nhưng vào năm 1998, việc hợp tác với Skega kết thúc và Tega đã có thể bắt đầu tập trung vào thị trường thế giới. Nhưng phía trước là hai khó khăn mới. Ở các nước phát triển, hầu hết những người mua ưa chuộng nhà cung cấp châu Âu hay Hoa Kỳ hơn. Ngay cả các công ty ở châu Phi, hầu hết các quản lý thu mua đều là người da trắng. Vậy là trong suốt hai năm, Tega không bán được nhiều. “Chúng tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn để thuyết phục họ rằng chúng tôi có thể cung cấp nguyên liệu có chất lượng tương đương với sản phẩm từ châu Âu hay Hoa Kỳ. Hãy cho chúng tôi cơ hội! Vậy là tôi phải đưa ra một quyết định vô cùng mạo hiểm. Tôi đã thuê một người Anh và đưa anh ta đến Ấn Độ để chịu trách nhiệm về thị trường xuất khẩu cho công ty. Lương của anh ấy gần bằng mức lương của toàn bộ công ty gộp lại”. Ông Madan giải thích: “Có hai cách để nhìn nhận vấn đề này. Nếu chúng tôi không phát triển, công ty sẽ chỉ mãi ở quy mô nhỏ và sẽ biến mất sau một khoảng thời gian. Còn nếu chúng tôi đấu tranh, và người này làm tốt công việc của mình thì công ty sẽ phát triển rực rỡ. Vì vậy tôi thà chấp nhận rủi ro rồi thất bại còn hơn là không dám đối mặt với rủi ro và rồi cũng thất bại”. Không chỉ thế, “thuê người đó là quyết định khó khăn thứ hai trong cuộc đời của tôi. Nhưng khi anh ấy thực hiện công việc của mình, không hề có một người được chào hàng nào chất vấn anh ta bất cứ câu hỏi nào – như quy mô của công ty như thế nào, công ty lớn nhỏ ra sao, các anh có thể cung cấp cái gì, không cung cấp cái gì. Chúng tôi bắt đầu nhận được những đơn đặt hàng”. Kế đến, Tega xác định những lỗ hổng về dịch vụ mà người châu Âu không thể cung cấp cho khách hàng. Họ cung cấp nguyên liệu với giá khá cao nhưng lại chỉ tới thực địa một lần mỗi năm. Ghana là một trong những thị trường đó và Tega đã chiếm được đến 68% thị phần ở đất nước này sau khoảng thời gian 5 năm. Trong hai năm rưỡi mà nhân viên người Anh này làm việc ở Tega, vận mệnh công ty đã hoàn toàn thay đổi. Công ty bắt đầu tăng trưởng ở tốc độ 50 - 60% mỗi năm. Đây là một hiện tượng đặc biệt bởi Tega ở trong một ngành công
164 nghiệp rất đặc biệt – nó chỉ cung cấp thiết bị liên quan đến khai thác mỏ và chế biến khoáng sản. Toàn bộ thị trường cho sản phẩm trên thế giới vào cuối những năm 1990 chỉ vào khoảng 1.500 crore và ngày nay, Tega là công ty lớn thứ ba toàn cầu trong lĩnh vực này. Liệu ông Madan có nhận ra rằng đó là thị trường khá nhỏ khi bước chân vào ngành này? “Không, tôi không nhận ra điều đó. Trên thực tế, tôi không bao giờ nghĩ rằng công ty sẽ trở nên lớn đến vậy. Tôi đã muốn tạo nên sự thay đổi từ việc kinh doanh điện tử và Tega là một nhiệm vụ đầy thử thách buộc tôi phải làm việc và suy nghĩ”. Thế còn những công ty khác mà ông Madan mở ra? Làm sao ông có thể quản lý tất cả những hoạt động phức tạp ấy? Việc xâm nhập vào những ngành kinh doanh đó, một số là lựa chọn tốt, một số khác lại không. Sau khá nhiều biến động, hầu hết công ty trong tập đoàn được sáp nhập vào Tega, chỉ có hai công ty được giữ nguyên. Mặc dù vậy, Tega vẫn đóng góp đến 75% trong mức doanh thu 250 crore của toàn tập đoàn. MM Aqua Technologies (hợp tác với công ty Đức Munters) đóng góp 40 crore trong khi Hosch đạt mức 13 - 14 crore (nhưng công ty đạt mức tỷ suất lợi nhuận tuyệt vời là 30%). “Trong trường hợp của Hosch, chúng tôi không điều hành công ty mà nó tự hoạt động”, ông giải thích. “Nó chỉ là phần bổ sung. Còn trong trường hợp của MM Aqua, công ty sử dụng công nghệ hoàn toàn khác, nhưng hoạt động của chúng tôi liên quan đến nước. Và nước sẽ là một ngành kinh doanh trong tương lai”. Ông Madan tin tưởng rằng thị trường đang mở rộng một cách đáng kể và triển vọng tương lai rất tươi sáng. Tương lai của Tega cũng rất sáng sủa bởi trong những năm gần đây, nhu cầu thị trường đã tăng trên toàn thế giới. Thị trường vì thế mà tăng lên 3.000 crore rupee. Thị