hồi một cách chủ động. Điều này có thể khiến nhân viên dễ dàng hợp tác (thay vì cạnh tranh) với đồng nghiệp hơn, đồng thời cũng cởi mở hơn khi lắng nghe quan điểm của người khác vì khi đó họ đã thực sự muốn chia sẻ thái độ, quan điểm của mình mà không nhất thiết phải thuyết phục người khác thừa nhận họ. Trở lại với việc phản hồi đánh giá, tất nhiên chúng tôi không khẳng định rằng cần phải thay thế nó bằng lắng nghe. Thay vào đó, lắng nghe nhân viên chia sẻ trước có thể giúp phản hồi hiệu quả hơn vì họ cảm thấy an toàn về tâm lý và ít phòng thủ hơn. 6 Lắng nghe cũng có mặt trái Kết quả nghiên cứu của chúng tôi là bằng chứng cho thấy các nhà quản lý biết lắng nghe luôn được
Lắng nghe trong tỉnh thức 106 nhìn nhận là người dẫn dắt, là người mang lại niềm tin, sự hài lòng và khả năng sáng tạo trong công việc cho nhân viên.7 Nhưng nếu lắng nghe mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên và tổ chức như thế thì tại sao nó lại không phổ biến ở nơi làm việc? Tại sao hầu hết nhân viên đều không được lắng nghe theo cách mà họ muốn? Nghiên cứu của chúng tôi đã tìm ra được một số rào cản sau đây: 1. Tổn thất quyền lực. Một số nhà quản lý cảm thấy việc lắng nghe nhân viên sẽ khiến họ bị coi là yếu đuối.8 Nhưng đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trở thành người lắng nghe giỏi đồng nghĩa với việc có nhiều uy tín. Như vậy, các nhà quản lý phải đánh đổi giữa địa vị dựa trên quyền lực và địa vị dựa trên sự ngưỡng mộ. 2. Tiêu hao thời gian và tâm sức. Trong nhiều tình huống, các nhà quản lý lắng nghe nhân viên trong điều kiện hạn chế về thời gian hoặc bị
107 Sức mạnh của lắng nghe khiến mọi người thay đổi phân tâm bởi các suy nghĩ hay công việc khác. Do vậy lắng nghe được coi là một quyết định đầu tư: Các nhà quản lý phải đầu tư thời gian lắng nghe để có được lợi ích trong tương lai. 3. Lo sợ thay đổi. Lắng nghe tốt cũng có thể có rủi ro vì nó đòi hỏi người nghe phải suy nghĩ nhiều về quan điểm của người nói mà không được phán xét. Quá trình này có thể làm thay đổi thái độ và nhận thức của người nghe. Chúng tôi đã quan sát một số lần khi tổ chức đào tạo kỹ năng lắng nghe cho các nhà quản lý; khi hiểu hơn về nhân viên, hầu hết đều sững sờ khi nhận ra rằng từ trước đến giờ họ biết quá ít về cuộc sống của những người họ làm việc cùng trong nhiều năm. Ví dụ, một số nhà quản lý cho biết khi cố gắng lắng nghe những nhân viên bị đánh giá là có độ tập trung làm việc thấp, họ thấy rằng những nhân viên đó đều đang phải vật lộn với cuộc sống để hỗ trợ
Lắng nghe trong tỉnh thức 108 một thành viên trong gia đình (chẳng hạn như vợ/ chồng bị ung thư, anh/chị/em bị tâm thần). Nhận thức này đe dọa thay đổi thái độ và quan điểm của người quản lý về bản thân họ – trạng thái được gọi là bất đồng nhận thức và có thể gây khó khăn cho họ. Tập luyện để trở thành người biết lắng nghe Lắng nghe giống như việc luyện cơ. Nó đòi hỏi sự rèn luyện, kiên trì, nỗ lực và quan trọng nhất là ý chí để trở thành một người biết lắng nghe. Nó đòi hỏi bạn phải loại bỏ được những tiếng ồn (cả bên trong và bên ngoài) ra khỏi tâm trí - còn nếu không thể, hãy hoãn cuộc nói chuyện lại cho đến khi bạn có thể thực sự lắng nghe mà không bị phân tâm. Sau đây là một số phương pháp hiệu quả: Tập trung 100% hoặc dừng cuộc chuyện trò. Để điện thoại, máy tính bảng hay máy tính xách tay
109 Sức mạnh của lắng nghe khiến mọi người thay đổi sang một bên, nhìn về phía người nói ngay cả khi họ không nhìn bạn. Thông thường trong một cuộc nói chuyện, thỉnh thoảng người nói sẽ nhìn để biết bạn có đang lắng nghe hay không. Thường xuyên giao tiếp bằng mắt để cho người nói biết là bạn đang lắng nghe họ. Không ngắt lời. Tránh ngắt lời cho đến khi người nói ra dấu hiệu đã nói xong. Trong một cuộc hội thảo, chúng tôi đã hướng dẫn các nhà quản lý như sau: “Hãy đến chỗ nhân viên mà anh thấy khó lắng nghe nhất ở công ty, nói cho người đó biết rằng anh đang luyện tập và thực hành lắng nghe. Hôm nay, anh sẽ lắng nghe người đó trong... phút (có thể là 3, 5 hoặc thậm chí là 10 phút), sau đó không phản ứng gì cho đến khi hết thời gian lắng nghe của ngày hôm đó hoặc thậm chí cho đến ngày hôm sau.” Các nhà quản lý thường rất ngạc nhiên trước những phát hiện của họ. Một người chia sẻ: “Trong sáu phút, chúng tôi đã hoàn thành cuộc nói chuyện
Lắng nghe trong tỉnh thức 110 mà bình thường sẽ mất hơn một giờ.” Một người khác nói với chúng tôi, “Nhân viên đó đã chia sẻ với tôi những điều anh ta chưa hề thổ lộ trong suốt 18 năm.” Không phán xét hay đánh giá. Lắng nghe nhưng không quy kết và diễn giải những gì bạn nghe được. Bạn có thể có những suy nghĩ phán xét nhưng hãy tạm gác chúng sang một bên. Nếu bạn sơ ý làm đứt mạch cuộc nói chuyện vì những phán xét thì hãy xin lỗi và giải thích với người nghe rằng mình vừa bị phân tâm và đề nghị họ nói lại. Đừng giả vờ là đang nghe. Đừng áp đặt giải pháp của bạn. Vai trò của người nghe là giúp người nói tự rút ra được giải pháp cho chính họ. Vì thế, khi lắng nghe một đồng nghiệp hay cấp dưới nói, hãy ngưng việc gợi ý các giải pháp. Nếu bạn tin chắc mình có một giải pháp tốt và thấy cần phải chia sẻ thì hãy đưa nó ra dưới dạng câu hỏi như “Tôi đang phân vân liệu có điều gì xảy ra nếu anh lựa chọn làm việc X?”
111 Sức mạnh của lắng nghe khiến mọi người thay đổi Hỏi những câu hỏi hay. Người lắng nghe sẽ giúp định hình cuộc nói chuyện bằng những câu hỏi hữu ích cho người nói.9 Người biết lắng nghe suy nghĩ thấu đáo về điều mà người nói cần trợ giúp thông qua những câu hỏi tinh tế giúp dẫn dắt người nói tìm được câu trả lời. Đặt câu hỏi sẽ giúp người nói đào sâu hơn vào tiềm thức và kinh nghiệm của họ. Trước khi đặt câu hỏi, hãy hỏi bản thân mình trước: “Câu hỏi này nhằm mục đích giúp cho người nói hay chỉ thỏa mãn trí tò mò của tôi?” Tất nhiên là có cả hai khả năng, nhưng người nghe giỏi luôn ưu tiên nhu cầu của người khác. Một trong những câu hỏi hay mà bạn có thể đặt ra cho người nói là “Còn điều gì khác nữa hay không?” Câu hỏi này thường giúp mang lại thông tin mới và cơ hội bất ngờ. Suy ngẫm. Khi bạn hoàn tất một cuộc nói chuyện, hãy suy ngẫm kết quả và những cơ hội bị bỏ qua - đó là những thời điểm bạn bỏ qua những đầu mối thông tin tiềm năng hoặc giữ im lặng trong
Lắng nghe trong tỉnh thức 112 khi bạn có thể đặt thêm các câu hỏi. Nếu bạn nghĩ rằng mình là một người lắng nghe giỏi, hãy đánh giá những gì tiếp thu được và cách vận dụng kỹ năng lắng nghe này vào những tình huống nhiều thử thách hơn. GUY ITZCHAKOV là giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Ono Academic. Tác giả nhận bằng tiến sĩ của Đại học Hebrew University of Jerusalem năm 2017. Nghiên cứu dựa trên lý thuyết của Carl Roger và tập trung giải thích tại sao lắng nghe tập trung và không phán xét lại thay đổi cảm xúc và nhận thức của người nói. AVRAHAM N. (AVI) KLUGER là giáo sư về hành vi tổ chức của Đại học Kinh doanh thuộc Đại học Hebrew University of Jerusalem. Ông đã nghiên cứu về hiệu ứng phá hủy của phản hồi đánh giá hiệu suất công việc trong hơn 20 năm. Chú thích 1. Avraham N. Kluger và Angelo DeNisi, The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a MetaAnalysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory (tạm dịch: Ảnh hưởng của Can thiệp Phản