Lắng Nghe Trong Tỉnh Thức

hồi 360 độ từ phía đồng nghiệp rằng cô cần phải cải thiện kỹ năng lắng nghe. Việc này khiến Janet bối rối vì cô luôn nghĩ rằng mình là một người lắng nghe chủ động. Khi chúng tôi hỏi các đồng nghiệp của Janet

21 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? về lý do, họ đã kể lại việc Janet không trả lời thỏa đáng những câu hỏi đặt ra trong các cuộc họp và việc cô thường có diễn giải khác so với mọi người. Janet muốn tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra đối với mình. Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng tại sao cô lại gặp rắc rối với việc này? Thật trớ trêu, câu trả lời chính là do cô đã quá tập trung vào bản thân. Dưới đây là những điều mà Janet và cả chúng ta cần khắc phục: Bỏ qua lời chỉ trích bên trong của bản thân Janet nhận ra rằng cô đã không theo sát cuộc đối thoại vì lo lắng về sự thể hiện của chính mình. Tâm trí cô chỉ nghe theo một giọng nói khác – giọng nói chỉ trích bên trong – luôn chi phối cô trong các cuộc họp. Điều này đặc biệt đúng khi Janet thuyết

Lắng nghe trong tỉnh thức 22 trình. Nỗi lo của cô về phần trình bày đã kìm hãm khả năng lắng nghe những vấn đề hàm chứa trong các câu hỏi và khiến cô không để ý tới những tín hiệu của người nghe. Chuyển trọng tâm chú ý của bạn từ “đạt kết quả tốt” sang mục đích lớn hơn của buổi thuyết trình. Điều gì liên quan đến chủ đề hoặc người nghe khiến bạn phấn khích? Nghĩ rộng hơn về vai trò của bản thân Điều đầu tiên, bạn phải tin rằng lắng nghe là một phần quan trọng trong công việc. Nội dung này được nhắc đến trong hai bài viết trên tạp chí Harvard Business Review (HBR): “Lãnh đạo là một cuộc đàm thoại”, và “Nhà lãnh đạo tổ chức phải biết khi nào dừng nói lại và bắt đầu lắng nghe” của Boris Groysberg và Michael Slind. Khi tiếp tục tìm hiểu

23 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? tại sao cô không chú ý lắng nghe, Janet nhận ra rằng cô đã tự nhốt mình trong một chiếc hộp. Là một chuyên gia tư vấn quản lý, cô mô tả vai trò của mình là “cung cấp các giải pháp hiệu quả cho khách hàng”. Chúng tôi đã trao đổi với Janet về cách mà cô có thể thay đổi quan điểm nhìn nhận về bản thân từ người “giải quyết vấn đề” thành “nhà tư vấn tin cậy”, tức là người không chỉ cung cấp dịch vụ tư vấn mà còn biết lắng nghe các vấn đề của khách hàng. Hãy xem liệu bạn có đang tự nhốt mình trong một chiếc hộp bởi vai trò theo định nghĩa. Bạn có tin rằng công việc của mình đơn thuần chỉ là đưa ra định hướng? Gạt nỗi sợ và việc suy đoán sang một bên Lắng nghe đòi hỏi phải hoàn toàn tập trung và sẵn sàng ứng phó với những diễn tiến tiếp theo. Song việc lắng nghe sẽ mất tác dụng nếu chúng ta phỏng đoán những gì sẽ xảy ra. Janet phát hiện ra rằng khi

Lắng nghe trong tỉnh thức 24 một người nào đó đang nói, tâm trí cô liền nghĩ về những điều mình sẽ nói hoặc suy đoán người đó sẽ nói gì tiếp theo. Đặc biệt là trong những cuộc đối thoại khó khăn, khi đoán là sắp có đối đầu, cô thường chủ động nói mà không để ý lắng nghe vì sợ xảy ra xung đột. Lắng nghe là kỹ năng tối quan trọng trong các cuộc nói chuyện, đặc biệt là khi các mối quan tâm và vấn đề cần phải được giải quyết một cách hài hòa. Chúng ta phải hết sức chú ý tới các vấn đề nổi cộm hoặc có khả năng bị hiểu nhầm. Hãy để ý nếu việc lắng nghe của bạn bị cản trở vì bạn cảm thấy khó chịu. Bạn có để ý tới các nguyên nhân đến từ chính mình hay không? Hãy cởi mở để thay đổi quan điểm Janet cũng nhận thấy rằng cô đã cố tỏ ra tự tin trước đám đông và luôn đưa ra quan điểm trong

25 Điều gì chi phối quá trình lắng nghe? các cuộc họp. Song khi cố gắng tỏ ra quyết đoán, cô lại đưa ra quyết định vội vàng hấp tấp. Một đối tác của Janet chia sẻ bí quyết sau: “Tôi luôn có ý kiến để chia sẻ, nhưng không bao giờ tự nghĩ hoặc cố tỏ ra mình là người thông minh nhất. Trái lại ,tôi luôn tham gia cùng mọi người với một giả định là tất cả các đồng nghiệp của mình đều thông minh và do đó họ có lý do để đưa ra ý kiến khác. Tôi sẵn sàng lắng nghe mọi người để có được những câu trả lời tốt nhất chứ không chỉ xoay quanh ý kiến của mình”. Như vậy, việc lắng nghe chính là một biểu hiện của sự tự tin. Bạn có đang cố gắng hết sức để tỏ ra tự tin mà không để ý tới quan điểm của người khác hay không? Có nhiều cách để trau dồi kỹ năng lắng nghe, nhưng bạn cần phải tập trung cải thiện các vấn đề nội tại của chính mình trước. Lắng nghe là kỹ năng giúp bạn hòa nhập với mọi người, với các quyết định và chương trình làm việc. Bạn không thể trở

Lắng nghe trong tỉnh thức 26 thành nhà lãnh đạo mà không lắng nghe ý kiến của người khác. AMY JEN SU VÀ MURIEL MAIGNAN WILKINS là đồng sáng lập và quản lý của Paravis Partners, một công ty phát triển kỹ năng lãnh đạo-điều hành. Hai người cũng là đồng tác giả bài viết “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence” (Tạm dịch: Tập trung: Khám phá giọng nói bên trong bạn để trau dồi tố chất lãnh đạo (Harvard Business Review, 2013). Biên soạn theo nội dung được đăng tải trên trang hbr.org, ngày 14 tháng 4, 2014 (product #H00RDP).

03 Lắng nghe mọi người Ralph G. Nichols và Leonard A. Stevens

28 Ghi chú của biên tập viên: Trong bài viết nguyên bản năm 1957, Ralph G. Nichols và Leonard A. Stevens đã giải thích tại sao lắng nghe là một kỹ năng cơ bản trong kinh doanh và nguyên nhân gì khiến rất nhiều người gặp khó khăn với kỹ năng này. Trong đoạn trích dưới đây, các tác giả mô tả cách cảm xúc có thể tác động tới những gì chúng ta nghe được, sau đó đưa ra hai phương pháp rèn luyện giúp chúng ta thu được nhiều hơn từ những cuộc đối thoại.

29 Ở nhiều mức độ và cách thức khác nhau, khả năng lắng nghe của chúng ta chịu ảnh hưởng từ cảm xúc. Nói một cách bóng bẩy, chúng ta có xu hướng chối bỏ về mặt tâm lý những gì chúng ta không muốn nghe. Mặt khác, khi ai đó nói những điều chúng ta đặc biệt thích nghe, chúng ta sẽ mở rộng đôi tai, chấp nhận mọi thứ – sự thật, một nửa sự thật hoặc cả những điều hư cấu. Có thể nói rằng cảm xúc chính là bộ lọc của đôi tai, có lúc chúng khiến chúng ta “điếc đặc” và những lúc khác lại tạo cho chúng ta cảm giác việc lắng nghe quá dễ dàng. Nếu chúng ta phải nghe một điều trái với định kiến, quan niệm, niềm tin,

Lắng nghe trong tỉnh thức 30 tập quán hay phức cảm của riêng mình, bộ não sẽ trở nên bị kích thích quá mức khiến chúng ta không thể lắng nghe đúng cách. Theo cơ chế tâm lý, chúng ta sẽ tìm bằng chứng phủ nhận những gì nghe được, đặt ra các câu hỏi khiến người nói cảm thấy lúng túng, hay đơn giản là quay về với các suy nghĩ của riêng mình. Lấy một ví dụ như sau: Một kế toán của công ty tới phòng Tổng Giám đốc và nói rằng: “Tôi vừa nghe thông tin từ Cục thuế nội địa là...” Vị Tổng Giám đốc đột nhiên thở gấp và nghĩ “Cái cục thuế chết tiệt! Sao họ không để cho mình yên vậy? Hằng năm chính phủ vẫn vắt lợi nhuận của công ty tới mức mà...” Mặt đỏ bừng, đầu óc quay cuồng, ông ta nhìn chằm chằm ra ngoài cửa sổ. Cái tên “Cục Thuế Nội địa” khơi lên những cảm xúc căng thẳng khiến ông ta không thể lắng nghe.

31 Lắng nghe mọi người Trong khi đó nhân viên kế toán chỉ muốn thông báo đây là cơ hội tiết kiệm được 3.000 đô-la cho năm nay, nếu vị Tổng Giám đốc chấp nhận cho triển khai một số việc đơn giản. Vị Tổng Giám đốc đang nóng giận đáng lẽ có thể nghe ra sự việc nếu nhân viên kế toán nhấn mạnh vừa đủ, tuy nhiên anh ta lại không làm được điều đó. Cảm xúc khiến việc lắng nghe trở nên dễ dàng khi những điều chúng ta nghe thấy hỗ trợ cho các cảm xúc sâu sắc bên trong của chúng ta. Khi chúng ta nghe thấy những điều này, các rào cản tinh thần bị xóa bỏ và mọi thứ được chào đón. Chúng ta sẽ ít thắc mắc về những gì nghe được, cảm xúc đã dập tắt khả năng phản biện. Tư duy giảm xuống mức tối thiểu bởi vì chúng ta đang nghe những suy nghĩ đã được ấp ủ trong nhiều năm phù hợp với cảm xúc bên trong. Chúng ta cảm thấy thoải mái khi nghe

Lắng nghe trong tỉnh thức 32 một ai đó nói về những suy nghĩ này, vì vậy chúng ta ngồi yên thưởng thức một cách lười nhác. Chúng ta có thể làm gì với những bộ lọc cảm xúc này? Giải pháp không hề dễ dàng trên thực tế, mặc dù có thể được gói gọn trong một lời khuyên đơn giản sau: “Hãy nghe cho trọn vẹn”. Sau đây là hai gợi ý hữu ích giúp mọi người tập luyện: 1. Không vội đánh giá – Đây là một trong những nguyên tắc học tập quan trọng nhất, đặc biệt là khi học bằng đôi tai. Nó đòi hỏi phải kiểm soát bản thân, đôi khi đòi hỏi nhiều hơn chúng ta có thể, nhưng nếu kiên trì luyện tập, nó sẽ trở thành một thói quen có giá trị. Khi lắng nghe, mục tiêu chính là hiểu rõ từng ý của người nói. Việc phán xét và quyết định nên được giữ lại cho đến khi câu chuyện kết thúc. Lúc đó và chỉ khi đó, chúng ta mới xem

33 Lắng nghe mọi người lại những ý kiến chính của người nói và đánh giá chúng. 2. Tìm kiếm bằng chứng phủ định – Khi lắng nghe, chúng ta thường sẽ tìm kiếm các bằng chứng chứng minh mình đúng với những gì chúng ta tin tưởng mà ít khi làm điều ngược lại. Tìm kiếm bằng chứng phủ định bản thân là điều không hề dễ dàng, vì nó đòi hỏi tư duy khoáng đạt và tầm nhìn rộng lớn thực sự. Tuy nhiên, một phần quan trọng trong lắng nghe thấu hiểu nằm ở việc tìm kiếm các bằng chứng phủ định cái mà chúng ta nghe được. Nếu chú tâm tìm kiếm những luận điểm cả hai chiều thuận và nghịch, chúng ta sẽ giảm thiểu nguy cơ bỏ lỡ những gì mà đối phương nói. RALPH G. NICHOLS nổi tiếng với những bài báo và bài giảng về các vấn đề trong truyền thông. Ông từng là Chủ tịch Hiệp hội Nghiên cứu Truyền thông.

Lắng nghe trong tỉnh thức 34 LEONARD A. STEVENS là tác giả tự do và chuyên gia tư vấn kỹ năng thuyết trình cho nhiều công ty lớn, đồng thời là hội viên Hiệp hội Phát triển Quản lý New York. Nichols và Stevens là đồng tác giả cuốn sách Are you Listenning? (tạm dịch: Bạn có đang lắng nghe?) Chú thích 1. Xem Wendell Johnson, “The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B” (tạm dịch: Quá trình nói chuyện giữa A và B, Harvard Business Review, tháng 1-2/1953, 49. In lại từ Harvard Business Review, tháng 9 năm 1957 (product #57507).

04 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức ChristineM. Riordan

36 Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng lắng nghe đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác lãnh đạo. Vậy thì tại sao lại có rất ít nhà lãnh đạo xuất sắc về việc này? Thông thường, các nhà lãnh đạo luôn tìm cách ra lệnh, định hướng những cuộc nói chuyện, nói quá nhiều hay quá lo lắng về những gì họ sẽ phải nói tiếp theo để phòng vệ hay bác bỏ quan điểm của ai đó. Thêm vào đó, họ có thể phản ứng quá nhanh, dễ bị phân tâm và không chịu dành thời gian để lắng nghe người khác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo không thể lắng nghe nếu họ có tính hơn thua, làm nhiều việc cùng một lúc như vừa đọc email vừa

37 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức nhắn tin, hoặc để cái tôi cá nhân chi phối quá trình lắng nghe người khác. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần bắt đầu bằng cách thực sự quan tâm tới những gì người khác nói về một vấn đề. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc lắng nghe chủ động cùng với sự đồng cảm hay thấu hiểu quan điểm của người khác là cách lắng nghe hiệu quả nhất. Henry Ford từng nói rằng: “Nếu có bất kỳ chìa khóa thành công nào trong cuộc sống, thì nó nằm ở khả năng hiểu được quan điểm của người khác và nhìn vấn đề từ góc độ cũng như hoàn cảnh của người đó.” Nghiên cứu đã liên hệ một số tập hợp hành vi đáng chú ý với khả năng lắng nghe với sự đồng cảm.2 Tập hợp hành vi thứ nhất là việc nhận biết tất cả các dấu hiệu ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, bao gồm giọng điệu, thái độ và các ngôn ngữ cơ thể khác. Tức là, nhà lãnh đạo tiếp nhận thông tin bằng tất cả các giác quan chứ không chỉ đơn thuần bằng thính

Lắng nghe trong tỉnh thức 38 giác. Những nhà lãnh đạo nhạy cảm thường chú ý đến điều người khác không nói và đặt ra những câu hỏi thăm dò sâu hơn một chút. Họ cũng hiểu được cảm xúc của người khác và thừa nhận những cảm xúc đó. Những câu như: “Cảm ơn vì đã chia sẻ cảm xúc của anh về tình huống này, điều này rất quan trọng để có thể hiểu được mọi người tiếp cận vấn đề này như thế nào,” “Anh có thể chia sẻ thêm một chút về tình huống này không?” và “Vì anh có vẻ kích động (vui, buồn) về tình huống này, nên tôi có thể nghe thêm một chút về suy nghĩ của anh được không?” Tập hợp hành vi lắng nghe với sự đồng cảm thứ hai là xử lý tình huống, gồm những hành vi có liên hệ mật thiết với quá trình lắng nghe. Đó là sự thấu hiểu ý nghĩa của các thông điệp và nắm được các điểm mấu chốt trong cuộc chuyện trò. Những nhà lãnh đạo giỏi xử lý tình huống luôn khiến người khác nhớ được những gì người khác

39 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức nói, tổng hợp được các ý kiến đồng ý hay không đồng ý, nắm bắt được chủ đề và thông điệp chính trong cuộc nói chuyện. Một số cụm từ tiêu biểu như: “Đây là một vài điểm quan trọng tôi nghe được từ cuộc họp”, “Sau đây là một số điểm chúng tôi đồng ý và không đồng ý”, “Đây là một số thông tin chúng ta cần tập hợp” và “Tôi gợi ý mấy bước thực hiện tiếp theo... Anh thấy thế nào?” Tập hợp hành vi thứ ba là phản ứng, đó là các hành vi khiến người khác nhận thấy họ đang được lắng nghe và khích lệ trong cuộc nói chuyện. Các nhà lãnh đạo có kỹ năng phản ứng tốt thường phản hồi bằng lời nói, đặt các câu hỏi hay và diễn đạt rất khúc chiết. Họ cũng dùng các hành vi phi ngôn ngữ quan trọng như nét mặt, ánh mắt và ngôn ngữ cơ thể. Các phản hồi hiệu quả khác có thể là gật đầu, tập trung hoàn toàn vào cuộc nói chuyện, hay dùng những câu khích lệ như “Ý kiến này rất hay.”

Lắng nghe trong tỉnh thức 40 Nhìn chung, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được tính đa chiều của lắng nghe với sự đồng cảm và ứng dụng tất cả các nhóm hành vi kể trên. Một trong những lợi ích mà việc lắng nghe với sự đồng cảm đem lại là tạo nên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, giúp mọi người bộc lộ được cảm xúc (gồm cả căng thẳng), chia sẻ thông tin một cách cởi mở, tạo ra môi trường hợp tác để giải quyết vấn đề. Ngoài những hành vi lắng nghe với sự đồng cảm, theo sát là một bước quan trọng để đảm bảo người khác hiểu họ đang được lắng nghe. Đó có thể là các phản hồi tổng hợp, sự thay đổi theo những lời hứa được đưa ra trong cuộc họp, những ghi chú tổng kết lại cuộc họp hoặc giải thích vì sao nhà lãnh đạo lại có quyết định khác (trong trường hợp họ không đưa ra phản hồi). Tóm lại, nhà lãnh đạo có nhiều cách để truyền tải thông điệp cho thấy họ đang lắng nghe.

41 Ba cách để nhà lãnh đạo có thể lắng nghe trong tỉnh thức Khả năng và sự sẵn sàng lắng nghe với sự đồng cảm thường là điều làm nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo. Lắng nghe lời nói thôi chưa đủ, nhà lãnh đạo phải thực sự mong muốn thấu hiểu nhận thức và quan điểm của người khác trong cuộc nói chuyện. Trong một buổi phỏng vấn, Paul Bennett, Giám đốc Sáng tạo của IDEO đã khuyên các nhà lãnh đạo nên lắng nghe nhiều hơn và đặt ra những câu hỏi phù hợp. Ông chia sẻ: “Khi ngoài 20, tôi cho rằng mọi người quan tâm đến mình nhiều hơn là mình quan tâm đến họ, vì vậy tôi dành hầu hết thời gian để nói, thường là nói một cách tùy hứng về bất cứ điều gì tôi nghĩ, để mọi người thấy tôi là người thông minh. Tôi luôn nghĩ về những điều mình sắp nói ra hơn là lắng nghe những gì người khác đang nói với mình.”3 Vậy nên hãy chậm lại, gắn kết với người khác hơn là liên tục tranh luận, dành thời gian để lắng nghe học hỏi từ người khác và đặt ra những câu hỏi đắt giá. Đó mới là chìa khóa của thành công.

Lắng nghe trong tỉnh thức 42 CHRISTINEM. RIORDAN là hiệu trưởng và Giáo sư chuyên ngành Quản trị tại Đại học Kentucky. Nghiên cứu của bà chuyên về các vấn đề đa dạng hóa nguồn nhân lực, lãnh đạo hiệu quả và thành công trong sự nghiệp. Chú thích 1. Christopher C. Gearhart và Graham D. Bodie, Active – Empathic Listening as a General Social Skill: Evidence from Bivariate and Conical Correlations (tạm dịch: Lắng nghe thấu cảm - chủ động là một kỹ năng xã hội: Bằng chứng từ các tương quan lưỡng biến và chuẩn tắc) Báo cáo Truyền thông 24, No. 2 (2011): 86–98. 2. Tanya Drollinger, Lucette B. Comer, và PatriciaT. Warrington, Development and Validation of the Active Empathic Listening Scale (tạm dịch: Sự phát triển và ứng dụng kỹ năng lắng nghe thấu cảm - chủ động”, Psychology & Marketing 23, no. 2 (2005): 160–180. 3. Grace Nasri, 8 Successful Entrepreneurs Give Their Younger Selves Lessons They Wish They Had Known Then (tạm dịch: Tám doanh nhân thành đạt chia sẻ những bài học họ nên biết sớm từ thời trẻ), Fast Company, tháng 9, 2013, https://www.fastcompany. com/3009482/8-successful-entrepreneurs-give-their-younge￾selves-lessons-they-wish-theyd-known-th. Biên soạn theo nội dung đăng tải trên hbr.org, ngày 16 tháng 1, 2014 (product #H00MQE).

05 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, hãy tập trung vào hiện tại Rasmus Hougaard và Jacqueline Carter

44 Vài năm trước, chúng tôi làm việc với giám đốc của một công ty dược phẩm đa quốc gia. Hiệu quả lãnh đạo và khả năng tương tác của ông tại thời điểm đó là rất tệ dù ông ấy đã tìm mọi cách khắc phục. Khi sự thất vọng gia tăng, ông bắt đầu theo dõi thời gian mình dành cho các nhân viên. Mỗi khi nhận được một phản hồi không tốt, ông đều rút số liệu ra và thốt lên: “Hãy xem mình đã dành bao nhiêu thời gian cho bọn họ!”. Mọi việc dần dần cải thiện khi hằng ngày ông đều đặn thực hành bài tập chánh niệm khoảng 10 phút. Sau khoảng hai tháng, mọi người cảm nhận ông trở nên hòa đồng, dễ chịu và truyền cảm hứng

45 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... hơn trong công việc. Bản thân ông cũng ngạc nhiên và cảm thấy phấn chấn vì kết quả đạt được. Điều thực sự gây ngạc nhiên ở đây là gì? Khi lấy bảng theo dõi thời gian ra xem, ông thấy rằng trung bình mình đã dành ít thời gian hơn 21% cho mọi người. Vậy đâu là sự khác biệt? Khác biệt là ông đã thực sự ở đó. Ông chợt hiểu rằng, dù ông vẫn ở cùng phòng làm việc với ai đó nhưng từ trước tới giờ ông không hề hiện diện. Ông đã để bản thân bị phân tâm bởi những hoạt động khác. Và, quan trọng nhất là ông chỉ nghe theo tiếng nói bên trong mình mỗi khi nghe người khác nói chuyện. Chính sự thiếu tập trung này đã khiến mọi người cảm thấy họ không được lắng nghe và dần trở nên chán nản. Giọng nói bên trong là những lời bình luận của chúng ta về những trải nghiệm của mình. Chúng luôn nói những điều như: “Ước gì ông ta đừng nói

Lắng nghe trong tỉnh thức 46 nữa” hay “Mình biết cô ta sẽ nói gì” hay “Mình đã nghe tất cả những điều này rồi” hoặc “Không biết liệu Joe có trả lời tin nhắn của mình không.” Để thực sự thu hút một người nào đó và tạo ra những kết nối có giá trị, chúng ta cần phải kiểm soát giọng nói bên trong và hoàn toàn tập trung vào thực tại – thực hành chánh niệm. Trong quá trình nghiên cứu để cho ra đời cuốn sách The Mind of the Leader (tạm dịch: Tư duy của nhà lãnh đạo) chúng tôi đã tiến hành khảo sát hơn 1.000 nhà lãnh đạo, họ chỉ ra rằng hiện diện trong thực tại là chiến lược tối ưu để gắn kết với nhân viên, tạo ra sự kết nối bền chặt và cải thiện hiệu suất lao động. Một nghiên cứu khác cũng khẳng định điều này. Trong một khảo sát với 2.000 người lao động, công ty Bain & Company phát hiện ra rằng trong số 33 phẩm chất lãnh đạo – bao gồm việc tạo ra

47 Muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại,... các mục tiêu hấp dẫn, thể hiện ý tưởng một cách rõ ràng, và dễ tiếp thu ý kiến đóng góp – khả năng hiện diện trong thực tại (còn gọi là sự tập trung) đóng vai trò quan trọng nhất.1 Nghiên cứu cũng cho thấy một mối tương quan trực tiếp giữa sự chánh niệm của nhà lãnh đạo với sự thoải mái và năng suất lao động của nhân viên.2 Nói cách khác, một nhà lãnh đạo càng hiện hữu với nhân viên thì nhân viên sẽ càng làm việc hiệu quả hơn. Trên cơ sở các nghiên cứu, chúng tôi đưa ra một số gợi ý và chiến lược giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiện diện tốt hơn trong cuộc sống hằng ngày. Tập trung vào hiện tại Giống như bao giám đốc điều hành khác, Dominic Barton, từng là giám đốc điều hành toàn cầu của

Lắng nghe trong tỉnh thức 48 McKinsey & Company, có lịch trình họp liên tục hằng ngày. Tất cả các cuộc họp này đều rất quan trọng, chứa đựng nhiều thông tin phức tạp và hầu hết đều phải đưa ra những quyết định có ảnh hưởng sâu rộng. Trong hoàn cảnh như vậy, quả là một thách thức để có thể hiện diện ở từng thời điểm, từng cuộc họp. Nhưng theo kinh nghiệm của Barton, hiện diện ở thực tại không phải một lựa chọn, mà nó là điều cần thiết. Ông chia sẻ với chúng tôi: “Khi làm việc với mọi người cả ngày, tôi cố hết sức để có thể tập trung, tôi ở đó với họ. Một