phần do tính chất công việc đòi hỏi sự thấu cảm; ngoài ra lương thấp còn làm trầm trọng thêm yếu tố hy sinh bản thân. Hơn nữa, quan điểm khắt khe của xã hội về cách
111 Giới hạn của thấu cảm thức hoạt động của các tổ chức phi lợi nhuận còn khiến họ phải đối mặt với phản ứng dữ dội một khi tổ chức hoạt động giống như các doanh nghiệp (ví dụ như đầu tư vào “chi phí” để vận hành hoạt động của tổ chức). Người ta kỳ vọng những tổ chức này sẽ phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự hy sinh quên mình của các thành viên. Các lĩnh vực khác cũng không ngừng đòi hỏi có sự thấu cảm. Ngày qua ngày, các nhà quản lý phải thúc đẩy những người lao động tri thức bằng cách hiểu được trải nghiệm và quan điểm của họ, giúp họ tìm thấy ý nghĩa của cá nhân trong công việc. Các chuyên gia dịch vụ khách hàng phải liên tục dập tắt những mối lo lắng của những người gọi điện tới. Sự thấu cảm sẽ khiến bạn mệt mỏi trong bất kỳ ngành nghề nào đặt sự thấu cảm làm trọng tâm.
Thấu cảm 112 Vấn đề 2: Sự thấu cảm khiến “kẻ thắng người thua” Sự thấu cảm không chỉ tiêu hao nguồn năng lượng và năng lực nhận thức mà còn tự vắt kiệt chính nó. Càng dành nhiều sự thấu cảm với người bạn đời của mình, tôi càng ít thấu cảm với mẹ tôi hơn; tôi thấu cảm với mẹ càng nhiều thì lại thấu cảm với con mình càng ít. Cả mong muốn thấu cảm và nỗ lực thấu cảm của mỗi người đều có hạn dù chúng ta đang đối diện với bạn bè, gia đình, khách hàng hay đồng nghiệp đi chăng nữa. Hãy xem nghiên cứu sau: Các nhà nghiên cứu đã xem xét sự đánh đổi liên quan đến những hành vi thấu cảm tại nơi làm việc và ở nhà thông qua khảo sát 844 nhân viên thuộc các lĩnh vực khác nhau, bao gồm các nhà tạo mẫu tóc, nhân viên cứu hỏa và chuyên gia viễn thông.3 Những người dành “thời gian để lắng nghe các vấn đề và mối lo lắng của đồng nghiệp” đồng thời giúp đỡ “những người
113 Giới hạn của thấu cảm khác có khối lượng công việc nặng nhọc” đều cảm thấy khó có thể kết nối với gia đình hơn. Họ cảm thấy kiệt quệ và chịu gánh nặng về mặt cảm xúc bởi những yêu cầu liên quan đến công việc. Đôi khi trò chơi “kẻ thắng người thua” sẽ dẫn đến một kiểu đánh đổi khác: Sự thấu cảm với người quen - chẳng hạn như những người cùng nhóm hoặc cùng công ty sẽ khiến chúng ta hạn chế khả năng thấu cảm dành cho những người ngoài vòng tròn quan hệ đó. Lẽ dĩ nhiên, chúng ta sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để thấu hiểu nhu cầu của bạn bè và đồng nghiệp. Đơn giản là bởi chúng ta thấy việc thực hiện điều đó khá dễ dàng vì chúng ta quan tâm họ nhiều hơn. Sự phân chia mối quan tâm không đồng đều này sẽ tạo ra một khoảng cách và chính sự hạn chế khả năng thấu cảm của mỗi người sẽ khiến khoảng cách đó trở nên rộng hơn: Khi ta dành hết sự thấu cảm vốn có cho người quen thì mối quan hệ của chúng ta với những người đó sẽ
Thấu cảm 114 bền chặt hơn, nhưng đồng thời mong muốn được kết nối với người ngoài sẽ giảm đi. Thấu cảm mang tính thiên vị có thể phản tác dụng với những người đánh giá rằng chúng ta đang bảo vệ chính mình (hãy nghĩ về phản ứng của mọi người khi Giáo hoàng ca ngợi cách xử lý lạm dụng tình dục của Nhà thờ Công giáo). Thấu cảm thiên vị cũng có thể khiến người quen của chúng ta có thái độ tiêu cực hơn với người ngoài. Ví dụ, trong một nghiên cứu mà tôi thực hiện cùng Giáo sư Nicholas Epley thuộc Đại học Chicago, chúng tôi đã xem xét cách những người tham gia sẽ đối xử với một nhóm khủng bố - một nhóm người ngoài với những nhân cách tiêu cực. Những người tham gia thử nghiệm được chia thành hai lượt: ngồi cùng bạn bè và sau đó ngồi với người lạ. Sau khi mô tả những kẻ khủng bố, chúng tôi hỏi những người tham gia xem mức độ tán thành của họ với các tuyên bố mô tả nhóm khủng bố là phi nhân tính, cùng với đề xuất tra tấn
115 Giới hạn của thấu cảm bằng hình thức trấn nước1 hay cường độ dòng điện mà họ sẵn sàng sử dụng để giật đám người này. Việc ngồi trong phòng với một người bạn đã khiến những người tham gia càng sẵn sàng tra tấn và phi nhân tính hơn. Mặc dù nghiên cứu này chỉ đại diện cho một trường hợp cực đoan, nhưng nguyên lý tương tự cũng đúng đối với các tổ chức. Lòng trắc ẩn đối với nhân viên và đồng nghiệp của chúng ta đôi khi lại khiến chúng ta tạo ra phản ứng tiêu cực đối với những người khác. Thông thường, những người trong cuộc chỉ đơn giản là không quan tâm đến việc thấu cảm với người ngoài. Nhưng ngay cả điều đó cũng có thể khiến họ bỏ qua các cơ hội hợp tác mang tính xây dựng giữa các phòng ban hoặc tổ chức. 1. Trấn nước: Hình thức tra tấn trong đó nạn nhân bị trói chặt và bị dội nước vào mặt, làm ngạt thở và hít nước vào phổi, gây ra cảm giác tương tự khi bị ngạt nước và sắp sửa chết đuối. (BTV)
Thấu cảm 116 Vấn đề 3: Thấu cảm có thể làm xói mòn đạo đức Cuối cùng, sự thấu cảm có thể gây ra sai sót trong những phán đoán về mặt đạo đức. Chúng tôi đã thấy một số sai sót như thế trong nghiên cứu về những kẻ khủng bố. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, vấn đề không phải bắt nguồn từ sự gây hấn đối với người ngoài mà từ lòng trung thành tột độ đối với người quen. Khi nỗ lực cảm nhận mọi thứ theo cách của người thân quanh ta, ta thường có xu hướng coi niềm vui của họ là niềm vui của mình. Điều này có thể khiến chúng ta sẵn sàng bỏ qua những điều trái đạo đức hoặc thậm chí là hành xử tệ. Nhiều nghiên cứu trong khoa học hành vi và ra quyết định cho thấy mọi người có xu hướng gian lận nhiều hơn khi nó có lợi cho bản thân.4 Trong nhiều hoàn cảnh khác nhau, với những lợi ích khác nhau, từ tài chính đến danh tiếng, mọi người sử dụng lòng vị tha giả tạo này để hợp lý hóa sự không
117 Giới hạn của thấu cảm trung thực của họ. Mọi chuyện chỉ trở nên tồi tệ hơn khi họ thấu cảm với hoàn cảnh của người khác hoặc cảm thấy nỗi đau của người bị đối xử bất công. Trong những trường hợp đó, họ thậm chí còn lừa dối hoặc ăn cắp vì lợi ích của chính bản thân. Ở nơi làm việc, sự thấu cảm với đồng nghiệp có thể khiến những tội lỗi ít bị vạch trần, và khi điều đó xảy ra thường kéo theo các vụ bê bối. Bạn chỉ cần xem xét các vụ bê bối liên quan tới lực lượng cảnh sát, quân đội, Đại học Penn State, Citigroup, JPMorgan và WorldCom. Các loại vấn đề như bạo lực, lạm dụng tình dục, gian lận đã phá hoại những tổ chức này có xu hướng bị vạch trần bởi những người bên ngoài, những người không có mối liên hệ chặt chẽ với thủ phạm – người nằm trong các tổ chức. Trong một nghiên cứu cùng thực hiện với Liane Young và James Dungan thuộc Đại học Boston, chúng tôi đã nghiên cứu tác động của lòng trung thành đối với những người sử dụng Amazon’s
Thấu cảm 118 Mechanical Turk, một thị trường trực tuyến nơi người dùng kiếm tiền bằng cách thực hiện các nhiệm vụ. Khi bắt đầu nghiên cứu, chúng tôi yêu cầu một số người tham gia viết một bài luận về lòng trung thành và những người khác viết về sự công bằng. Sau đó trong quá trình nghiên cứu, họ sẽ được cho biết người khác làm việc yếu kém. Những người đã viết về lòng trung thành ít sẵn sàng vạch trần người khác làm việc không hiệu quả hơn. Phát hiện này bổ sung cho nghiên cứu khi chỉ ra hành vi hối lộ phổ biến hơn ở các quốc gia coi trọng chủ nghĩa tập thể.5 Ý thức thuộc về một nhóm nào đó và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên thường khiến mọi người dung túng cho hành vi phạm tội. Nó khiến họ cảm thấy ít phải chịu trách nhiệm hơn, phân tán trách nhiệm cho tập thể thay vì cá nhân. Nói tóm lại, sự thấu cảm với những người trong vòng tròn quan hệ thân thiết có thể đối lập với sự công bằng cho tất cả mọi người.
119 Giới hạn của thấu cảm Cách kiềm chế thấu cảm thái quá Ba vấn đề này có vẻ khó xử lý, nhưng với tư cách là một người quản lý, bạn có thể làm một số điều sau để giảm thiểu chúng trong tổ chức của mình. Chia nhỏ công việc Bạn có thể bắt đầu bằng cách yêu cầu mỗi nhân viên chú ý vào các nhóm người liên quan nhất định, thay vì thấu cảm với bất kỳ ai hoặc tất cả mọi người. Ví dụ: một số người có thể tập trung chủ yếu vào khách hàng và những người khác tập trung vào đồng nghiệp. Hãy coi đó là việc tạo ra các lực lượng đặc nhiệm để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của các bên liên quan. Điều này giúp các cá nhân đỡ áp lực khi phát triển mối quan hệ và tiếp thu quan điểm. Nói chung, bạn cũng sẽ hoàn thành được nhiều việc hơn bằng cách phân bổ đều trách nhiệm “quan tâm” cho mọi người trong đội ngũ hoặc tổ
Thấu cảm 120 chức của bạn. Mặc dù sự thấu cảm là hữu hạn đối với bất kỳ ai, nhưng nó sẽ ít bị ràng buộc hơn khi được điều phối giữa các nhân viên. Giảm bớt hy sinh Tư duy của chúng ta có thể khiến chúng ta tăng hoặc giảm tính nhạy cảm về sự quá tải thấu cảm. Ví dụ, chúng ta thường sẽ làm trầm trọng vấn đề “kẻ thắng người thua” khi cho rằng lợi ích của chính mình và của những người khác về cơ bản là đối lập nhau. (Điều này thường xảy ra trong việc thỏa thuận, khi các bên có quan điểm khác nhau về một vấn đề sẽ gặp khó khăn vì bị ám ảnh bởi khoảng cách về tư duy giữa họ.) Một tâm thế đối địch không chỉ ngăn cản chúng ta thấu hiểu và phản hồi đối phương mà còn khiến chúng ta cảm thấy “thất bại” khi không đi đúng hướng. Chúng ta có thể tránh kiệt quệ về mặt tinh thần bằng cách tìm kiếm các giải pháp tích hợp phục vụ lợi ích của cả hai bên.
121 Giới hạn của thấu cảm Lấy ví dụ: Cuộc thương lượng về tiền lương giữa giám đốc tuyển dụng và ứng viên triển vọng sẽ trở thành cuộc đấu giằng co nếu họ nghĩ đến những con số khác nhau và chỉ tập trung vào tiền. Nhưng giả sử ứng viên thực sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề đảm bảo công việc và người quản lý đặc biệt quan tâm đến việc tránh thay đổi nhân viên. Việc đảm bảo tính bảo mật của hợp đồng sẽ giúp đôi bên cùng có lợi. Đây sẽ là một hành động thấu cảm của người quản lý nhưng sẽ không khiến anh ta mất đi thấu cảm như khi phải nhượng bộ về mặt tiền lương với nhân viên, bởi việc giữ chân nhân viên mới là mong muốn của anh ta. Ai cũng có thể bị hạn chế về mặt thấu cảm, nhưng đó là điều có thể cân bằng được. Bằng cách đặt câu hỏi thay vì cứ đưa ra giả định nhưng không kiểm tra, bạn có thể tìm ra giải pháp cho các vấn đề.
Thấu cảm 122 Cho mọi người nghỉ ngơi Với tư cách là một giáo sư về quản lý và tổ chức, tôi thấy khó chịu khi sinh viên coi các môn học về lãnh đạo, làm việc nhóm và đàm phán trong khoa tôi là “kỹ năng mềm”. Việc hiểu và đáp ứng nhu cầu, sở thích cũng như mong muốn của người khác đòi hỏi bạn phải hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn nhất. Mặc dù người ta nói rằng thấu cảm là khả năng vốn có, bạn cũng phải cố gắng rất nhiều để đi sâu được vào tâm trí người khác rồi đối xử với họ bằng lòng trắc ẩn thay vì thờ ơ. Tất cả chúng ta đều biết mọi người cần có những khoảng nghỉ thường xuyên trong các công việc kỹ thuật và phân tích cũng như những công việc mang tính rập khuôn như nhập dữ liệu. Điều này cũng đúng với sự thấu cảm. Hãy tìm cách cho nhân viên được nghỉ ngơi. Việc khuyến khích các dự án tự định hướng cũng mang lại lợi ích cho
123 Giới hạn của thấu cảm công ty (và thường mang lại nhiều công việc hơn) là chưa đủ, như Google đã làm với chính sách 20% thời gian của mình. Hãy khuyến khích các cá nhân dành thời gian tập trung vào sở thích của riêng họ. Nghiên cứu gần đây phát hiện ra những người dành nhiều thời gian nghỉ ngơi để tập trung vào bản thân đều cho rằng họ cảm thấy thấu cảm hơn với người khác.6 Điều đó dường như trái ngược với trực giác, nhưng khi được nghỉ ngơi và phục hồi, mọi người có thể thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ đòi hỏi phải tìm ra và đáp ứng những gì người khác cần. Làm thế nào để bạn cho mọi người có khoảng thời gian nghỉ ngơi, không còn phải bận tâm suy nghĩ đến người khác? Một số công ty mua các buồng biệt lập như buồng chăm sóc sức khỏe và học tập của Orrb Technologies để mọi người có thể tự đặt mình vào một không gian để thư giãn, thiền định hoặc làm những việc khác giúp họ nạp năng lượng. Chẳng hạn như công ty McLaren đã sử dụng
Thấu cảm 124 các buồng biệt lập để huấn luyện các tay đua xe F1 tập trung. Các công ty khác, có thể kể đến nhà phân phối linh kiện điện Van Meter, tin dùng những biện pháp can thiệp đơn giản hơn nhiều như tắt tài khoản e-mail của nhân viên khi họ đi nghỉ để tập trung vào bản thân mà không bị gián đoạn. Mặc dù thấu cảm có những hạn chế nhất định nhưng nó là điều cần thiết trong công việc. Vì vậy, các nhà quản lý nên đảm bảo nhân viên đang trao đi sự thấu cảm một cách hợp lý. Như Nicholas Epley đã đề xuất trong cuốn sách Mindwise (tạm dịch: Khôn ngoan), khi cố gắng thấu cảm với ai đó, tốt hơn là bạn nên nói chuyện với họ về những trải nghiệm của họ thay vì tự mình tưởng tượng cảm giác của họ. Một nghiên cứu gần đây đã chứng minh điều này.7 Những người tham gia được hỏi họ nghĩ người mù có khả năng làm việc và sống độc lập như thế nào. Nhưng trước khi trả lời câu hỏi, một số người được yêu cầu hoàn thành
125 Giới hạn của thấu cảm các nhiệm vụ khó về mặt thể chất trong khi đeo khăn bịt mắt. Những người đã thử trải nghiệm cảm giác của người mù đánh giá những người mù có khả năng kém hơn nhiều. Đó là vì thử nghiệm đã khiến họ đặt ra câu hỏi “Sẽ như thế nào nếu tôi bị mù?” (câu trả lời là: rất khó!), chứ không phải “Người mù bị mù thì như thế nào?” Phát hiện này nói lên lý do tại sao Ford sử dụng Empathy Belly, dù có mục đích tốt, nhưng có thể định hướng sai cho các kỹ sư. Sau khi đeo nó, các kỹ sư có thể đánh giá quá cao hoặc xác định sai những khó khăn mà người mang thai thực sự gặp phải khi lái xe. Hãy trò chuyện với mọi người, hỏi họ cảm thấy thế nào, biết họ muốn gì và nghĩ gì. Trò chuyện cũng giúp nhân viên bớt mệt mỏi và giảm thiểu tình trạng căng thẳng bên trong tổ chức, vì nó liên quan đến việc thu thập thông tin thực tế thay vì liên tục suy đoán. Đó là một cách thông minh hơn để thấu cảm.
Thấu cảm 126 ADAM WAYTZ là phó giáo sư về quản lý và tổ chức tại Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern. Chú thích 1. M. Abendroth and J. Flannery, “Predicting the Risk of Compassion Fatigue: A Study of Hospice Nurses,” Journal of Hospice and Palliative Nursing 8, no. 6 (November- December 2006): 346-356. 2. K. Sung et al., “Relationships Between Compassion Fatigue, Burnout, and Turnover Intention in Korean Hospital Nurses,” Journal of Korean Academy of Nursing 42, no. 7 (Dei&iniher 2012): 1087-1094. 3. J. Halbesleben et al., “Too Engaged? A Conservation of Resources View of the Relationships Between Work Engagement and Work Interference with Family,” Journal of Applied Psychology 94, no. 6 (November 2009): 1452-1465. 4. F. Gino et al., “Self-Serving Altruism? The Lure of Unethical Actions That Benefit Others,” Journal of Economic Behavior & Organization 93 (September 2013); and F. Gino and L. Pierce, “Dishonesty in the Name of Equity,” Psychological Science 20, no. 9 (December 2009): 1153-1160.
127 Giới hạn của thấu cảm 5. N. Mazar and P. Aggarwal, “Greasing the Palm: Can Collectivism Promote Bribery?” Psychological Science 22, no. 7 (June 2011): 843-848. 6. G. Boyraz and J. B. Waits, “Reciprocal Associations Among Self-Focused Attention, Self-Acceptance, and Empathy: A Two-Wave Panel Study,” Personality and Individual Differences 74 (2015): 84-89. 7. A. M. Silverman et al., “Stumbling in Their Shoes: Disability Simulations Reduce Judge Capabilities of Disabled People,” Social Psychological & Personality Science 6, no. 4 (May 2015): 464-471.
10 Goleman đã học gì từ Đức Đạt Lai Lạt Ma? Andrea Ovans Phỏng vấn Daniel Goleman
130 Hai thập kỷ trước khi Daniel Goleman lần đầu tiên viết về trí tuệ xúc cảm trên các trang của HBR, ông đã gặp Đức Đạt Lai Lạt Ma tại Đại học Amherst. Đức Đạt Lai Lạt Ma đã đề cập với nhà báo khoa học trẻ tuổi của tờ New York Times rằng ông muốn gặp gỡ các nhà khoa học. Từ đó bắt đầu một tình bạn lâu dài gắn bó khi mà trong nhiều năm Goleman đã tổ chức “các cuộc đối thoại mở” (theo cách gọi của Goleman) giữa nhà lãnh đạo tinh thần Phật giáo và những nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực từ sinh thái học đến khoa học thần kinh. Trong 30 năm tiếp theo, trong quá trình Goleman theo đuổi sự nghiệp của riêng mình với tư cách là nhà tâm lý học và nhà tư tưởng kinh doanh,
131 Goleman đã học gì từ Đức Đạt Lai Lạt Ma? ông đã nhận thấy Đức Đạt Lai Lạt Ma là một nhà lãnh đạo rất hiếm gặp. Và vì vậy, ông rất vui mừng khi nhân dịp sinh nhật lần thứ 80 của người bạn này, ông được yêu cầu viết một cuốn sách mô tả cách tiếp cận từ bi của Đức Đạt Lai Lạt Ma để giải quyết những vấn đề nan giải nhất của thế giới. Được xuất bản vào tháng Sáu năm 2015, cuốn sách A Force for Good: The Dalai Lama Vision for Our World (tạm dịch: Lực hướng thiện: Tầm nhìn của Đức Đạt Lai Lạt Ma về thế giới chúng ta) dựa trên nền tảng của Goleman trong khoa học nhận thức và mối quan hệ lâu dài của ông với Đức Đạt Lai Lạt Ma. Cuốn sách vừa là một khám phá về khoa học và sức mạnh của lòng từ bi, vừa là một lời kêu gọi hành động. Với sự hiếu kỳ về cuốn sách cũng như cách mà quan điểm của Đức Đạt Lai Lạt Ma về lòng từ bi đã thôi thúc Goleman suy ngẫm về trí tuệ xúc cảm, tôi đã thực hiện cuộc phỏng vấn với Goleman qua điện thoại. Sau đây là các đoạn trích đã được biên tập lại.
Thấu cảm 132 HBR: Trước tiên, hãy bắt đầu với một vài định nghĩa. Ông mô tả từ bi là gì? Khái niệm này nghe có vẻ giống như thấu cảm, một trong những yếu tố chính của trí tuệ xúc cảm. Liệu có sự khác biệt gì giữa hai khái niệm này không? Goleman: Có chứ, đó là một sự khác biệt quan trọng. Như gần đây tôi đã viết trên HBR, ba loại thấu cảm rất quan trọng đối với trí tuệ xúc cảm: thấu cảm nhận thức - khả năng hiểu quan điểm của người khác, thấu cảm cảm xúc - khả năng cảm nhận những gì người khác cảm thấy và quan tâm thấu cảm - khả năng cảm nhận những gì người khác cần ở bạn (xem