phần càng lớn”. Tại Nhật Bản, những cải cách khiến cho đầu tư cổ phần đạt hiệu quả cao hơn đang dần dần xuất hiện. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là liệu một hệ thống có tính cải cách cao, đa cấp và phức tạp đối với các khoản đầu tư vốn sở hữu cổ phiếu tùy chọn - loại hình được khởi xướng ở Mỹ vào cuối thập niên 1970 đầu thập niên 1980 - có thể được thiết lập sớm không. Người ta cũng đặt câu hỏi rằng liệu đất nước Nhật Bản vốn được kiểm soát chặt chẽ có thể thay đổi về văn hóa để chấp nhận tính độc lập, tính khó dự đoán và “sự điên cuồng” của khu vực doanh nghiệp (entrepreneurial sector) hay không. Sự lúng túng và đôi khi là khó chịu của nước Nhật nói chung [56] đối với quy trình của doanh nghiệp gợi cho tôi nhớ đến một chuyến đi của tôi tới Tokyo vào đầu năm 1990. Câu chuyện sau đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ lý do tại sao Nhật Bản, một hệ thống khép kín và được kiểm soát chặt chẽ, lại thấy khó khăn khi đương đầu với rủi ro của các doanh nghiệp đến vậy. Điều đó cũng giải thích tại sao người ta không trông đợi Nhật Bản sẽ sớm trở thành đầu tàu chính cho hệ thống toàn cầu. Đặc biệt là trong tình hình nền kinh tế Mỹ đang trượt dốc còn châu Âu phải chấp nhận tăng trưởng chậm trong dài hạn thì các nước công nghiệp đang rất cần thêm một đầu tàu kinh tế đáng tin cậy. Một ngày trước chuyến đi, tôi đã gặp cựu lãnh đạo đảng Cộng hòa trong Thượng nghị viện kiêm chánh văn phòng Nhà Trắng, Howard Baker ở Washington. Ông ta vừa mới trở về từ Moscow và đã đồng ý làm đồng chủ tọa với tôi trong hội nghị tới. Đây là thời điểm vô cùng lộn xộn ở Nga - có thể xem nước Nga vào lúc
163 này như một vùng miền Tây hoang dã mới - khi trật tự xã hội đang sụp đổ. Baker nhận xét rằng Moscow lộn xộn và nhiều tội phạm, an ninh trong nước rối ren đến nỗi mà “giá chó bảo vệ đã tăng vọt 400%”. Vài ngày sau, tôi có mặt trong một cuộc họp của Tokyo với rất nhiều nhà kinh doanh và chủ ngân hàng. “Thế còn về tình hình lộn xộn ở Nga thì thế nào?” - ai đó hỏi nhanh, ý nói đến dòng tít về tình hình lộn xộn ở Nga trên trang nhất của hầu hết các tờ nhật báo trên thế giới. Tôi nghĩ một chút và bắt đầu nói: “Ông Howard Baker mới trở về từ Moscow. Mọi thứ đều rất tệ, giá chó bảo vệ đã tăng 400%”. Lời nói này rất hiệu quả vì nó đã khái quát được tình hình ở Nga. Tôi nhắc lại điều này trong suốt tuần như một lời dẫn dắt cho những phân tích nghiêm túc hơn về nền kinh tế, rủi ro chính trị và khả năng vỡ nợ ở Nga. Cuối tuần, tôi ăn trưa với cựu thủ tướng Noboru Takeshita, lúc đó ông đang ở tuổi 68. Ông cũng đồng ý làm đồng chủ tọa trong hội nghị tới của tôi. Dù đã rời khỏi chức thủ tướng, ông Takeshita vẫn có ảnh hưởng rất lớn tới giới chính sách của chính quyền Nhật Bản. Ông là người lãnh đạo của phái Tanaka, những nhà điều hành am tường nhất của Quốc hội về các hoạt động chính trị rộng khắp của chính phủ. Ông cũng là một người rất quan trọng trong việc gắn kết toàn bộ cơ cấu của Đảng Dân chủ Tự do đang cầm quyền. Bạn bè của tôi tại Đại sứ quán Mỹ đã rất ngạc nhiên trước sự thân thiết của tôi với ông Takeshita. Họ nói đó là “một bước phát triển hiếm thấy”. Vì vậy, tôi đã vinh dự mời được cựu thủ tướng làm chủ trì cho bữa tiệc trưa. Sau nhiều năm phấn đấu, vật lộn trên con đường tiến đến đỉnh cao, ông Takeshita nhỏ bé đã trở thành một người hơi kỳ lạ ở chỗ, với những người ngoài ở một nơi công khai, ông ấy không bao giờ thể hiện những cảm xúc qua nét mặt - không giận dữ, không vui sướng, không buồn rầu - không gì cả. Như thể là để gây lúng túng cho các đối thủ chính trị. Qua nhiều năm, ông ấy đã tự dạy mình không được phép thể hiện cảm xúc để làm lộ những ý định của mình khi ông ấy di chuyển một cách thận trọng và khéo léo qua các bãi mìn chính trị. Nét mặt của ông ấy không thể hiện bất cứ điều gì nhưng đôi mắt sắc nhọn của ông ấy luôn làm việc. Mỗi lần tôi có mặt trong một đám đông nơi có sự hiện diện của Takeshita, đôi mắt của ông ấy liên tục liếc nhìn khắp căn phòng một cách đầy hoài nghi rồi đánh giá từng người có thể đem lại mối nguy hiểm chính trị tới đâu. Tại bữa trưa, Takeshita cùng đi với Bộ trưởng Tài chính Hashimoto, người mà trước đó tôi đã mời tham gia chuyến du thuyền gần như là tai họa trên vịnh
164 Chesapeake. Bạn tôi, ông Utsumi, một quan chức chủ chốt cũng tham dự. Trước mặt tôi, cả hai ông Takeshita và Hashimoto đều tìm cách trêu chọc Utsumi. Họ nói rằng ông ấy là một “người điều khiển rối” quan trọng của chính phủ Nhật Bản, rằng ông thao túng mọi quyền lực. Nét mặt ông Utsumi đỏ lên với một sự lúng túng đầy thân thiện. Tại sao? Bởi vì xét ở nhiều khía cạnh thì tại thời điểm đó ông ấy đúng là một người điều khiển rối có tầm ảnh hưởng lớn. Ngày hôm đó, tại phòng riêng của một nhà hàng ở Tokyo, thật vui khi ông Takeshita và đoàn tùy tùng đều tỏ ra thoải mái sau những giờ phút căng thẳng. Thay vì sử dụng phiên dịch như thường lệ, vị cựu thủ tướng chậm rãi nói bằng tiếng Anh. Thật lạ là không khí giống như ở một phòng thay đồ của trường trung học với rất nhiều những lời trêu đùa và hàng loạt những lời giễu cợt vui vẻ. Điều này hoàn toàn không giống với hầu hết các cuộc gặp gỡ giữa những người khách nước ngoài và người Nhật Bản. Thông thường, một bức tường vô hình của sự ngượng nghịu do những khác biệt lớn về văn hóa sẽ được dựng lên giữa các vị khách. Sau khoảng 20 phút, một thành viên Quốc hội có tên là Morihiro Hosokawa đến. Ông ấy xin lỗi ông Takeshita rất nhiều vì sự chậm chạp của mình. Ông ấy đã cúi người xin lỗi rất nhiều lần và rất mạnh một cách chân thành - tôi tự hỏi liệu ông ấy có bị ngã không. Hosokawa cũng hơi lạ. Sự kết hợp giữa bộ complet may đo giá rẻ với chiếc cà vạt và chiếc sơ mi của ông ấy làm mất đi tính thống nhất trong trang phục complet màu xanh, sơ mi trắng và cà vạt xanh thông thường của một chính trị gia Đảng Dân chủ Tự do. Hơn nữa, Hosokawa bước vào trong phòng giống như một anh chàng Jerry Lewis trẻ tuổi nên ông ngay lập tức trở thành tiêu điểm chọc cười cho những người khác và trung tâm trong những câu chuyện hài hước của các đồng nghiệp. Cựu thủ tướng Takeshita có lẽ đang cố gắng để tiếp tục tỏ ra thân mật đã nói rằng ông Hosokawa - Jerry Lewis - sẽ sớm trở thành thủ tướng. Điều đó nghe có vẻ phi lý. Tôi tự nhủ mình thậm chí còn có thể trở thành thủ tướng Nhật Bản trước gã ngốc này. Lúc đó Bộ trưởng Tài chính Hashimoto (Elvis) đã kể một câu chuyện hài hước bằng tiếng Nhật làm tổn hại đến uy tín của ông Hosokawa mà khi được dịch ra, nó nghe có vẻ hơi khó hiểu nhưng được kết thúc bằng từ “người chạy việc vặt”. Mọi người đều cười, mà người cười đầu tiên chính là chàng ngốc đó, thậm chí ông ta còn cười rất to.
165 Tôi thực sự ngạc nhiên khi những lời ông Takeshita nói hóa ra lại đúng. Vài năm sau, “người chạy việc vặt” đó đã trở thành thủ tướng. Ông ấy giữ vị trí này vào năm 1993 và 1994 như một người yếu ớt được ban ơn bị mắc kẹt giữa hai đảng phái chính trị đang mâu thuẫn trong quốc hội Nhật Bản. Tôi nhớ mình đã hoàn toàn không tin khi thông báo ông được bổ nhiệm thủ tướng được phát trên truyền hình Washington. Sau này tôi mới biết rằng ông của Hosokawa, Thủ tướng Fumimaro Konoe, một thành viên của gia đình danh giá thứ hai của Nhật Bản sau gia đình hoàng tộc, đã đóng vai trò rất quan trọng trong lịch sử. Ông ấy là vị thủ tướng đã tham gia phát động cuộc Chiến tranh Thế giới II. Cháu của ông ấy lại đóng vai một diễn viên hài. Nhưng toàn bộ câu chuyện dạy cho tôi biết rằng quyền lực ở Nhật Bản hiếm khi ở những nơi bạn nghĩ là nó sẽ ở đó. Cuối cùng, cuộc thảo luận trong bữa tiệc trưa cũng trở nên nghiêm túc. Chúng tôi trao đổi với nhau những quan điểm về tình hình kinh tế chính trị thế giới. Sau đó Hashimoto, người bạn của tôi trong chuyến du thuyền tại vịnh Chesapeake, đã hỏi tôi có suy nghĩ gì về tình hình lộn xộn ở Nga không. Tôi đã chuẩn bị sẵn sàng cho câu trả lời, trong đó, tôi định đưa vào lời dẫn dắt thuyết phục - câu chuyện về chó bảo vệ của Howard Baker. Nhưng trước khi tôi kịp nói, Takeshita, chính trị gia quyền lực nhất của Nhật Bản lúc đó, đã xen vào. Ông ấy nói: “Xin lỗi, nhưng trước khi ông bắt đầu, hãy để tôi nói rằng tôi được biết ông Howard Baker mới trở về từ Moscow. Tội phạm đã hoành hành khắp thành phố. Ông ấy nói rằng giá chó bảo vệ đã tăng 400%”. Tôi rất ngạc nhiên, miệng há hốc. Hãy để tôi phân tích điều này theo đúng bản chất: chưa đầy năm ngày, câu chuyện của Baker mà tôi dùng để vào đề đã lan truyền từ các sàn giao dịch và các văn phòng của vô số tổ chức tài chính đến các cấp cao nhất trong chính phủ Nhật Bản. Tôi đột nhiên học được Quy tắc Số 1 của Nhật: không sớm thì muộn (và thường là sớm), mọi người trong bộ máy quyền lực cao cấp cũng biết mọi điều. Và vì mọi người biết mọi điều nên việc đương đầu với thử thách của doanh nghiệp đơn lẻ ở Nhật Bản có thể sẽ khó khăn hơn đáng kể so với những nơi khác trên thế giới. Nhật Bản là một hệ thống mà ở đó, sự đồng thuận chi phối việc đưa ra quyết định trong một nền văn hóa mà chiếc đinh nào ló lên mặt sàn sẽ bị đóng xuống. Trong khi thế giới bên ngoài thường nhận thấy sự thiếu minh bạch trong hệ thống tài chính và kinh tế Nhật Bản thì thật nực cười là giới quan chức Nhật Bản dường như biết mọi thứ về nhau. Song xét ở mức độ lớn hơn, sự đổi mới, cách tân trong doanh nghiệp
166 (entrepreneurial innovation) cũng có một sự kín đáo ở mức độ nhất định - vì họ thường tiến lên phía trước với một ý tưởng mới mà nếu được công bố ra xã hội một cách hấp tấp thì ý tưởng đó sẽ bị chỉ trích là điên rồ. Cách tân cũng gây ra rủi ro và có khả năng dẫn đến thất bại, đây là điều không dễ được chấp nhận trong hệ thống được kiểm soát chặt chẽ của Nhật Bản. Hệ thống này vô cùng ghét sự lộn xộn và đánh giá cao năng lực tổ chức sáng tạo, nhưng từ trước tới nay, nó lại luôn coi thất bại là một dấu hiệu của sự thấp kém về danh tiếng và văn hóa[57] . Trên thực tế, các nhà hoạch định chính sách hầu như không bao giờ hài lòng với chính mình. Vài năm trước, những dấu hiệu cải cách cơ cấu của Nhật Bản đã khiến cộng đồng tài chính thế giới vô cùng thích thú. Các chuyên gia về Nhật Bản đến từ các nhóm chuyên gia cố vấn (think tank) và các tổ chức khác đã đưa ra một viễn cảnh rằng đây có thể là khởi đầu cho một cuộc cách mạng về năng suất - và cuộc cách mạng này phần nào được khuyến khích bởi sự bùng nổ trong tăng trưởng doanh nghiệp, đa