phần lợi nhuận của bạn cũng giảm xuống chỉ còn 80.000 đô la. Với việc cùng góp vốn, người lao động chỉ có sức lao động của mình chứ không có tiền vốn để đầu tư vào dự ẩn. Nhưng người lao động vẫn được chia 50% cổ phần để khuyến khích họ đem vào nỗ lưc chất lượng cao. Như vậy cái tốt nhất bạn có thể làm là bán lại 50% công ty cho người lao động chỉ để đổi lấy sức lao động của họ. Việc không thể ép buộc người lao động chịu phạt hay khuyến khích người lao động đầu tư bằng tiền vốn riêng của họ trên quan điểm của bạn có nghĩa là kết cục sẽ kém đi - trong trường hợp này, là 10.000 đô la. Bây giờ thì việc bạn không thể giám sát nỗ lực đã tạo ra sự khác biệt. Một khó khăn nữa với cơ chế thưởng/phạt hay chia sẻ vốn góp là vấn đề rủi ro. Các động cơ khuyến khích người lao động xuất phát từ việc họ tham gia vào một canh bạc cá cược 100.000 đô la. Nhưng rủi ro lớn này có khả năng không thể đánh giá được bàng cách thống kê trung bình hóa các kết quả. Trong trường hợp này, người lao động phải được được bù đắp cho cả nỗ lực chất lượng cao bỏ ra cũng như rủi ro phải gánh chịu. Rủi ro càng cao thì bù đắp càng lớn. Phần bù đắp thêm này là một chi phí khác nữa cho việc công ty không có khả năng giám sát nỗ lực của người lao động. Thông thường giải pháp tốt nhất là thỏa hiệp; rủi ro sẽ giảm đi khi trao cho người lao động những động cơ khuyến khích ít lý tưởng hơn và hậu quả là nó cũng khuyến khích một nỗ lực ít hơn mức lý tưởng. Trong những trường hợp khác, bạn có thể có những chỉ số khác về chất lượng của sự nỗ lực mà bạn có thể và cần phải sử dụng chúng khi thiết kế cơ chế lương thưởng. Có lẽ tình huống thú vị nhất và cũng hay xảy ra nhất là tình huống khi có một vài dự án như vậy. Mặc dù thành công là một chỉ số thống kê không tuyệt đối chính xác cho chất lượng của nỗ lực, nó có thể chính xác hơn nếu được quan
306 sát nhiều lần hơn. Có hai cách có thể làm điều này. Nếu như chuyên gia nọ làm việc cho bạn trong nhiều dự án, bạn có thể ghi lại cả chuỗi những thành công và thất bại của cô ta. Bạn có thể thấy tự tin hơn khi qui kết các thất bại lặp đi lặp lại cho những nỗ lực kém thay vì sự may rủi. Kết luận của bạn càng chính xác cho phép bạn thiết kế một cơ chế lương thưởng càng tốt hơn. Khả năng thứ hai là bạn có một vài chuyên gia làm việc trong một vài dự án có quan hệ với nhau và giữa các dự án đó có mối tương quan về thành công hay thất bại. Nếu một chuyên gia thất bại trong khi những người khác xung quanh thành công, khi đó bạn có thể chắc chắn rằng anh ta là người trốh việc chứ không phải chỉ là không may mắn. Do vậy, phần thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc một cách tương đối sẽ giúp tạo ra những động cơ thúc đẩy thích hợp. Khi người sử dụng lao động thiết kế những khuyến khích để tạo động cơ cho người lao động vấn đề chỉ là của một phía. Vấn đề sẽ phức tạp và thú vị hơn khi chúng ta có một liên doanh trong đó mỗi bên đều cần phải đưa ra những khuyến khích đúng đắn để tạo động cơ cho bên kia.
307 TỔ CHỨC MỘT LIÊN DOANH NHƯ THẾ NÀO? Vào những năm cuối thập niên 60 của thế kỷ XX, Benson và Hedges tung ra sản phẩm mới là những điếu thuốc lá có chiều dài 100mm trong một chương trình truyền hình thương mại ấn tượng, trong đổ “Hedges” mô tả cuộc kiếm tìm “Benson” của mình. Hedges có ý tưởng về một điếu thuốc lá dài ngoại cỡ và ông ta tin chắc sẽ thành công nếu có thể sử dụng sợi thuốc là từ một hãng vô danh là Benson’s. Sau rất nhiều cuộc phiêu lưu, ông ta đã tìm thây Benson, “Tôi đã có thể nhìn thấy nó - thuôc lá Hedges và Benson 100” - ông ta thốt lên. Tuy nhiên, ông ta đã kết luận: “Benson cũng nhìn thấy nó nhưng theo cách hơi khác một chút”. Bằng việc kết hợp nguồn lực của họ, Benson và Hedges có thể làm tăng tổng lợi nhuận của cả hai. Họ phải thỏa thuận về việc phân chia lợi nhuận đó. Giả sử rằng Benson thắng ở vòng này. Bây giờ chúng ta sẽ suy nghĩ xem điều gì sẽ xảy ra sau đó, Một khi thỏa thuận hợp tác của họ được thực hiện và một thương hiệu mới được tung ra, cả hai bên sẽ phải gắn chặt vào nhau ở một mức độ đáng kể. Không ai có thể quay trở lại với những theo đuổi độc lập cũ mà không phải chịu hy sinh một