6
NHỮNG SAI LẦM CÓ THỂ KIỂM SOÁT ĐƯỢC
B
ất kỳ ai làm kinh doanh cũng đều mong muốn có được thành công. Sai lầm mà phần lớn chúng ta mắc phải là suy nghĩ rằng con đường dẫn đến thành công ấy thật bằng phẳng. Chúng tôi tin rằng mỗi thành công lớn đều là kết quả của rất nhiều thành công nhỏ. Thế nào rồi bạn cũng sẽ có được thứ mình muốn nếu cứ tiến dần từng bước một, đi từ thành công nhỏ này tới thành công khác cho đến khi đạt được mục tiêu cuối cùng.
Thứ chúng ta bỏ qua chính là những sai lầm, những thứ đóng vai trò quan trọng trong mỗi câu chuyện thành công. Phần nhiều những sai lầm đó thường là do lỗi cá nhân. Tôi đang nói về những con người không ước vọng, không dám đương đầu với khó khăn, bỏ qua những cơ hội quý giá, dễ dàng bỏ cuộc và hay có cái nhìn phiến diện. Tôi đang nói về những tính toán sai lầm, những phán đoán lệch lạc, những sai lầm ngớ ngẩn, những sự thất vọng, thậm chí là cả phản bội. Tất cả những thứ đó chúng tôi đều đã trải qua từ những ngày đầu tiên.
Đương nhiên, là một người làm kinh doanh, chúng ta sẽ trở nên mạnh mẽ hơn qua những sai lầm. Tất cả mọi cố gắng đều đem lại lợi ích cho công ty, thậm chí nếu một vài cá nhân nào đó không tận dụng được cơ hội mà chúng tôi đã tạo cho họ. Có thể họ chưa thành công, nhưng công ty thì luôn luôn ở thể thắng.
Thành công là một chuỗi những sai lầm được kiểm soát tốt. Tôi đã không nhận ra điều đó ngay từ đầu. Trong một thời gian dài, tôi đã để những sai lầm xảy ra một cách vô nghĩa. Chúng làm chúng tôi nghi ngờ những gì mình đang làm. Nhưng dần dần, tôi nhận ra rằng có những bài học quý được rút ra từ những thất bại.
Trong khi xây dựng văn hóa sở hữu, bạn sẽ mắc phải nhiều sai lầm, phần lớn trong số đó là do con người gây nên. Nhưng mỗi thất bại lại đưa chúng ta tới gần mơ ước của mình hơn, chúng thực sự rất tốt cho những ai biết kiên nhẫn.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 6
Thất bại cũng tốt miễn là chúng làm ta mạnh mẽ hơn
Thành công sẽ quyết định mọi vấn đề khác. Bạn muốn tất cả những người tham gia đều có được phần thưởng. Nhưng phần thưởng chỉ có được sau thành công mà thôi. Chỉ khi nào mọi người hiểu được quy luật đó thì bạn mới có thể đối mặt được với những thất bại, mới có thể học hỏi từ chúng. Công ty chỉ thực sự gặp rắc rối khi nhân viên của nó đánh mất tầm nhìn về một mục tiêu chung.
THƯƠNG VỤ ĐỂ ĐỜI
Một trong những sai lầm lớn của chúng tôi xảy ra ngay từ giai đoạn đầu. Việc mất đi các hợp đồng với Dresser khiến chúng tôi nghĩ tới một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp có chất lượng cao. Chúng tôi sẽ không thể trụ vững trừ phi kiếm được thật nhiều đơn hàng, và chúng tôi không thể làm thế với lực lượng bán hàng hiện có. Chúng tôi cần những tay bán hàng chuyên nghiệp với bề dày thành tích, những chuyên gia tiếp thị không những có khả năng cạnh tranh trực tiếp với Dresser mà còn không ngừng tìm ra được những khách hàng mới.
Nhưng làm thế nào chúng tôi thu nạp được những nhân tài như vậy? Và chúng tôi sẽ trả lương cho họ như thế nào? Chắc chắn là chúng tôi không thể trả mức lương mà những người bán hàng chuyên nghiệp này yêu cầu. Chúng tôi không có tiền. Chúng tôi có thể đưa ra đề nghị như thế nào để những người giàu kinh nghiệm có thể từ bỏ công việc ổn định và được trả lương tốt mà họ đang có để đến với một công ty tái sản xuất động cơ đang phải vật lộn để sống sót ở Springfield, Missouri này?
Ngay khi câu hỏi ấy được đặt ra, tôi đã nảy ra câu trả lời: quyền sở hữu.
Ngày nay, có rất nhiều công ty cũng thu hút nhân tài bằng cách cho họ sở hữu cổ phần trong công ty. Chính việc được hưởng quyền chọn mua cổ phiếu đã là động lực thúc đẩy sự bùng nổ của công nghệ Internet những năm cuối 1990. Nó là công cụ vô cùng quan trọng nhằm khuyến khích người lao động. Nhưng trở lại với năm 1983, chỉ có một vài công ty thực hiện chia cổ phần cho nhân viên. Việc một công ty trong ngành sản xuất vừa mới đi vào hoạt động dùng cổ phần của nó để thu hút nhân tài thì lại càng hiếm có hơn. Vậy là chúng tôi không có được lợi thế là học hỏi được gì đó từ những sai lầm của người đi trước. Nhưng nó không làm tôi nản chí. Mặc dù mới chỉ đi vào hoạt động được khoảng sáu tháng, nhưng chúng tôi quyết định làm người đi tiên phong và chấp nhận mắc sai lầm và tự học hỏi tất cả những gì có thể trong quá trình thực hiện.
Không mất nhiều thời gian lắm để chúng tôi đưa ra một kế hoạch. Chúng tôi sẽ thành lập một công ty con với chức năng chuyên trách là bán hàng – không chỉ cho SRC mà còn cho cả các khách hàng khác nữa. Chúng tôi đặt tên cho nó là Công ty Buôn bán các sản phẩm Tái chế, viết tắt là RSC. SRC sẽ sở hữu 60% công ty con này và chúng tôi sẽ kéo về bốn người điều hành là những người kỳ cựu trong lĩnh vực bán hàng, mỗi người trong số họ sở hữu 10% công ty. Đó là về lâu dài. Trước mắt chúng tôi trả cho RSC 5% hoa hồng cho mỗi hợp đồng bán hàng – trong đó 3% cho cá nhân những người kiếm được chúng và 2% làm lợi nhuận giữ lại tại công ty. Chúng tôi cũng trả một khoản lương cơ bản cho họ. Còn về phần tài chính cho công ty mới thì họ không cần phải đóng góp gì cả. Những gì mà chúng tôi muốn là năng lực, quyết tâm và kinh nghiệm dày dặn của họ. Những phần còn lại SRC sẽ đảm nhận hết.
Đó dường như là một lời mời gọi khó lòng chối từ. Nhiều người sẽ chạy đua để đến với chúng tôi. Nhờ họ chúng tôi sẽ có rất nhiều hợp đồng bán hàng. Họ cũng có được phạm vi khách hàng rộng lớn để chinh phục – tất cả các nhà phân phối của Dresser chẳng hạn. Còn nữa, nếu RSC thành công và nó giúp cho SRC thành công thì bản thân nó sẽ đáng giá cả đống tiền. Không, nó sẽ đáng giá cả đống tiền ngay cả khi SRC không thành công. Đối với những chuyên gia bán hàng sẽ đến làm việc với chúng tôi, chúng tôi sẽ cố đặt ra càng ít giới hạn với họ càng tốt. Họ có thể bán bất cứ thứ gì họ muốn cho bất cứ ai và cứ việc tha hồ nhận thành quả lao động của mình. Chỉ có một điều kiện duy nhất là họ sẽ phải tự chịu trách nhiệm về chính mình. Tôi không muốn họ đổ tội cho tôi nếu công việc làm ăn của họ không thành. Họ sẽ tự nuôi sống bản thân chứ không cần phải dựa dẫm vào ai. Đó là thỏa thuận.
Tôi đã định hình trong đầu về đội ngũ bán hàng mà chúng tôi muốn, và chính vì vậy tôi cũng nghĩ tới một vài nhân vật cụ thể. Ba trong số họ tôi đã gặp khi còn ở Harvester và người còn lại là hàng xóm của chúng tôi tại Springfield. Tất cả họ đều rất thành công, không kể mức lương được trả cao ngất. Tôi gọi cho từng người trong số họ và nói về kế hoạch của mình. Tôi nói : ”Nghe này, chúng tôi sẽ thực hiện rất nhiều hợp đồng thông qua công ty mới này, và nếu muốn, các anh có thể bán sản phẩm của cả các công ty khác cho các khách hàng mà chúng tôi không hề có mối liên hệ nào. Chúng tôi sẽ không kìm chân các anh. Ý tưởng của chúng tôi là tạo ra một công ty thực thụ, một đại diện bán hàng cho công ty sản xuất của chúng tôi và chính chúng tôi là người lo nguồn vốn cho nó. Các anh sẽ kiếm được hoa hồng trên mỗi hợp đồng, chúng tôi sẽ chia sẻ quyền sở hữu công ty với các anh. Tin tôi đi, nếu các anh làm hết năng lực của mình thì chắc chắn các anh có thể kiếm được khá đấy.”
Mọi chuyện không phải là vấn đề lớn. Tất cả họ đều muốn tham gia. Vậy là tôi sắp xếp một cuộc gặp tại một khách sạn khá sang trọng ở Wisconsin. Tôi nói với họ rằng chúng tôi có ba ngày để làm quen với nhau và thỏa thuận các chi tiết cụ thể.
Tôi đã vô cùng hồi hộp. Tôi nghĩ mình đã tìm ra con đường sáng suốt cho công ty. Với một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp như thế này, chúng tôi có thể bao vây Dresser đồng thời mở ra vô số thị trường mới. Chúng tôi cũng tạo ra cơ hội ngàn vàng cho các nhân tài mà mình vừa thu phục. Ngược lại, họ rất dạn dày kinh nghiệm, tài năng và không thiếu các mối quan hệ. Tôi tin rằng thế nào họ cũng tìm ra cách để vừa làm cho RSC thành công vừa khiến chính họ trở nên giàu có.
Thực tế tôi nghĩ là RSC đang có nhiều lợi thế hơn là SRC. SRC vẫn đang ở trong giai đoạn khó khăn và chắc là phải lâu nữa chúng tôi mới có thể thoát ra khỏi nó. Hơn nữa, quyền chủ sở hữu trước mắt sẽ không phát huy được vai trò gì. Một là do phần lớn nhân viên trong công ty đều chưa được chia cổ phần; hai là chúng tôi chưa có thời gian để thực hiện bất kỳ một ESOP nào. Trong số các cổ đông hiện tại của công ty, chỉ ba hay bốn người là nhận ra được cơ hội mà họ đang có trong tay. Nhưng phần lớn những người khác đều không hiểu được điều đó. Việc làm giàu dường như còn hơi xa vời khi mà chúng tôi vẫn đang phải vật lộn để giữ lấy việc làm của mình.
RSC thì lại khác. Nhân viên đồng thời là chủ của công ty đó không phải gánh những gánh nặng như chúng tôi. Chúng tôi đã dọn sẵn đường cho họ hoạt động. Đương nhiên là SRC có quyền từ chối đầu tiên các hợp đồng mua hàng mà họ mang về, nhưng họ đâu cần phải phụ thuộc vào chúng tôi. Họ có thể phát triển các dòng sản phẩm khác, tìm kiếm các khách hàng khác, phân đoạn thị trường khác, thậm chí là tham gia vào lĩnh vực khác. Họ có thể làm bất cứ thứ gì họ muốn bởi tất cả những điều đó sẽ đều tạo ra lợi nhuận cho chúng tôi. Đơn giản là vì chúng tôi sở hữu 60% vốn và bởi vậy sẽ không ngăn cản RSC theo đuổi các cơ hội làm ăn.
Thành thật mà nói tôi chẳng thấy có gì có thể gây khó khăn cho họ. Họ sẽ không gặp phải những cản trở như của chúng tôi. Thành công đối với họ là điều trong tầm tay.
Hơn nữa họ cũng sẽ biến giấc mơ của tôi thành hiện thực. Tôi cho rằng RSC là cơ hội thực sự đầu tiên mà chúng tôi có để thực hiện nó. Đó là thử nghiệm đơn giản và hoàn hảo nhất chúng tôi có thể tạo ra với bốn con người thông minh, có trình độ, mẫn cán, rất cầu tiến và dạn dày kinh nghiệm. Họ không cần bất cứ một sự đào tạo nào về các khái niệm cơ bản trong kinh doanh. Thậm chí họ còn biết nhiều hơn cả chúng tôi.
Lại nữa, họ sẽ được chia đều những thành quả đạt được, hay ít nhất là quyền sở hữu công bằng, bởi vậy sẽ không có sự ghen tỵ. Tôi đã tính toán kỹ lưỡng khi chia cổ phần trong RSC. Nếu có bất kỳ sự bất công nào đó thì nó sẽ được lấp đầy bằng các tỷ lệ hoa hồng khác nhau trên các hợp đồng mà họ kiếm được.
Quan trọng nhất là họ có thể hoàn toàn bắt đầu từ đầu. Không có bất cứ một trục trặc nào cả. Và thực tế diễn ra đúng như dự đoán.
AI CHỊU TRÁCH NHIỆM?
Cuộc họp đầu tiên giữa chúng tôi mới chỉ bắt đầu được khoảng một tiếng thì vấn đề đã nảy sinh. Chúng tôi đang ngồi quanh một chiếc bàn nhỏ trong phòng họp tại khách sạn Marriott ở Racine, Wisconsin, không khí rất căng thẳng.
Dennis Sheppard và tôi bay tới từ Springfield cùng với một nhân vật mới của RSC đồng thời là người quen cũ của tôi, Bill, người có rất nhiều kinh nghiệm bán hàng cho khách hàng là các công ty nhỏ. Joe, một ngôi sao trong bộ phận bán hàng của Tập đoàn International Harvester, bay tới từ Chicago. Hai thành viên khác là Ralph và Doug đều sống ở Racine và đang làm việc cho Công ty Modine, một nhà sản xuất bộ phận tản nhiệt và phụ tùng khác của động cơ. Họ sẽ gặp chúng tôi tại khách sạn.
Đầu tiên tôi để họ nói chuyện làm quen với nhau một chút. Tôi muốn họ thật tập trung vào cơ hội mà họ đang có. Mỗi người trong số họ đều rất tài năng còn năng lực và kinh nghiệm thì lại vô cùng đa dạng và có thể bổ sung hiệu quả cho nhau. Tôi nói với họ rằng một khi biết hợp tác làm việc thì sẽ không có gì cản trở nổi thành công của họ.
Họ muốn biết ai sẽ là trưởng nhóm.
Tôi cho họ biết Ralph sẽ là chủ tịch hội đồng quản trị nhưng tất cả họ sẽ là chủ của công ty. Họ sẽ làm việc cho chính mình chứ không phải làm thuê cho ai cả. Điều cần thiết là họ phải hợp thành một đội và biến công ty mà họ làm chủ thành một tổ chức vô cùng năng động.
Họ muốn biết quyền lợi cụ thể của họ trong công ty.
Tôi nói họ không phải lo lắng về điều đó! “Các bạn có thể thảo luận những điều đó sau. Những việc cần làm hiện giờ là cố gắng tìm hiểu điểm mạnh của từng người để có thể đem lại những điều tốt nhất cho công ty.”
Họ muốn biết giới hạn thị trường mà họ có thể tiếp cận.
Không để ý đến những lời tôi nói, họ vẫn cứ đi sâu vào các chi tiết cụ thể. Joe cương quyết nhất và đòi được phụ trách thị trường miền Trung Tây nơi anh ta có rất nhiều mối quan hệ. Những người khác phản ứng lại ngay. “Như thế có nghĩa là chúng tôi không được khai thác các thị trường đó ư? Chúng tôi cũng có những đối tác rất lâu năm ở đó.” “Này này, đất nước này rộng lớn vô cùng. Chúng ta đừng có tự làm vướng chân nhau như vậy nữa.” “Ồ, vậy thì ai là người làm chủ cuộc chơi đây? Chẳng phải Jack đã chỉ định Ralph làm chủ tịch hay sao?”
Cuộc họp cứ tiếp tục như vậy. Tôi có thể nhận thấy là sức ép đang dồn lên Ralph, người sẽ phải đứng ra phân giải. Cuối cùng chúng tôi quyết định nghỉ ngơi và đi ăn trưa.
Có một nhà hàng nằm bên dưới sảnh của khách sạn có tên là Peppertree Lounge. Chúng tôi tìm thấy một bàn tương đối tách biệt nằm sau một hàng cây giả. Khi chúng tôi bắt đầu vào bàn, Ralph đột nhiên khụy xuống sàn. Tôi lập tức đỡ lấy ông ta. Người anh ta lạnh toát. Tôi cứ nghĩ ông ta đã chết rồi.
Nhưng không phải vậy, ông ta bị một cơn đau tim đột ngột và bất tỉnh. Chúng tôi gọi người tới giúp và mọi người bắt đầu náo loạn lên. Có ai biết sơ cứu không? Không ai biết cả. Một ai đó đã gọi xe cấp cứu. Tất cả chúng tôi đều vô cùng sợ hãi và tuyệt vọng. Tôi gọi cho vợ của Ralph và nói cô ấy tới bệnh viện ngay. Tôi không biết điều gì sẽ xảy ra nhưng tôi đã tính đến trường hợp xấu nhất.
Ơn Trời là sau đó Ralph đã hồi phục và vẫn khỏe mạnh cho tới ngày hôm nay. Nhưng RSC thì quả là hơi kém may mắn.
THÓI CŨ KHÓ BỎ
Tôi cho rằng nó chưa bao giờ là một thực thể kinh doanh hoàn chỉnh. Ngày cả sau khi Ralph quay lại, bốn người bọn họ vẫn chỉ là bốn cá nhân rời rạc, mỗi người chỉ lo làm việc của riêng mình và cạnh tranh lẫn nhau. Họ đã quên đi mất cơ hội đang bày ra trước mắt. Cho dù chúng tôi có trao đổi nhiều như thế nào về Bức Tranh Tổng Thể hay sự cần thiết phải hợp tác với nhau, họ vẫn không thể vứt bỏ thói quen của một người làm thuê trong một công ty truyền thống. Họ được dạy để làm đúng theo bản mô tả công việc trong đó họ bán càng nhiều hàng càng tốt và không lo lắng về bất kỳ thứ gì khác. Hãy cố làm người số một và coi đồng nghiệp như những đối thủ. Hãy chỉ tập trung vào doanh số và chức danh trên danh thiếp mà thôi.
Họ không thể thay đổi suy nghĩ của mình được. Cuối cùng họ vẫn chỉ cạnh tranh để trở thành người đứng đầu, ai sẽ làm việc cho ai, ai sẽ khai thác thị trường nào và một thị trường được xác định chính xác là gì.
Joe phạm sai lầm nhiều nhất bởi có thái độ tiêu cực nhất. Ông ta muốn tất cả nhưng lại không muốn nhường ai cái gì. Nhưng ngược lại ông ta cũng là một tay bán hàng siêu hiệu quả ngay từ khi còn đang đi học. Ông ta là điển hình của mẫu người sinh ra để bán hàng.
Ông ta tới gặp tất cả các công ty – Greyhound, General Motors, Thermo King, White Engine, Deutz- Allis, Ingersoll-Rand, Clark Equipment . Ông ta tìm mọi cách để tiếp cận với phòng vật tư và sẽ không bỏ đi cho đến khi đạt được những gì mình muốn. Ông ta khiến tất cả các kỹ sư trong bộ phận sản xuất của chúng tôi phát điên bởi ông ta sẵn sàng đồng ý với bất kỳ yêu cầu nào của một khách hàng mới tiềm năng. Ông ta hứa rằng chúng tôi có thể giao một hợp đồng nào đó vào một thời điểm nào đó mà không bao giờ để mắt tới sản phẩm, không bao giờ cần biết phải sản xuất như thế nào hay mất những chi phí gì. Mike Carrigan, trưởng phòng sản xuất, người phải chạy theo các báo giá của Joe, đã luôn phải làm việc với cường độ khủng khiếp. Tôi phải cố gắng giúp Mike càng nhiều càng tốt, ở lại công ty vào buổi tối, phân tích các sản phẩm mà khách hàng tiềm năng đang cần, cố gắng dung hòa giữa chi phí và giá cả để đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý. Thế mà chúng tôi vẫn không thể bắt kịp Joe. Lúc nào chúng tôi cũng phải chạy theo ông ta đến mệt nhoài.
Nhưng ông ta thực sự đem lại rất nhiều hợp đồng.
Nhưng người khác cũng không hề tỏ ra thua kém. Giống như Joe, Doug theo đuổi những nhà sản xuất lớn trong đó có cả J.I. Case ở Racine, sau này công ty đó trở thành một khách hàng rất lớn của chúng tôi. Bill tập trung vào các nhà phân phối của Dresser và ký với họ được một số lượng đáng kể các hợp đồng cung cấp vật liệu.
Họ đã cùng nhau đem lại rất nhiều hợp đồng cho SRC. Joe phụ trách General Motors và Thermo King, khách hàng lớn của công ty cho đến tận ngày hôm nay. Trong năm hoạt động thứ ba, GM đã chiếm khoảng 11 triệu đô-la doanh thu, gần 36% việc làm của cả công ty. Trong năm thứ tư, nó vượt qua Harvester – lúc đó đã đổi tên thành Navistar* - để trở thành khách hàng lớn nhất, đem về 19 triệu đô-la, tương đương khoảng 50% doanh thu.
Những gì RSC không làm được đó là không tận dụng cơ hội mà chúng tôi đã tạo ra cho họ. Thay vì chung tay xây dựng một công ty có giá trị mà mỗi người trong số họ sở hữu 10% cổ phần, họ luôn tranh chấp thị trường của nhau và cố có được vị trí cao hơn trong công ty. Mỗi khi không hài lòng về điều gì đó, họ thường than vãn với tôi, nhưng tôi không hề có ý định tham gia giải quyết các vấn đề giữa họ.
Bên cạnh đó, tôi cũng không biết mình phải làm gì. Tôi đã không thể khiến họ suy nghĩ như những người làm chủ. Tôi không thể bắt họ hợp tác với nhau trong công việc. Tôi không biết làm thế nào để đối phó với tất cả bọn họ. Ai cũng mang trong mình tinh thần cạnh tranh khốc liệt. Họ luôn lo lắng xem những người khác đang làm gì. Đối với tôi, RSC có những con người thông minh nhất, được đào tạo bài bản nhất, những nhà kinh doanh tài năng nhất mà tôi từng gặp, vậy mà họ không thể tìm ra cách hợp tác trong những vấn đề cơ bản nhất và bỏ qua cơ hội đáng giá mà chúng tôi đã cho họ.
Và RSC đổ vỡ, cùng với nó, ước mơ xây dựng một công ty đại diện để giải quyết các vấn đề về bán hàng và biến những người làm việc trong công ty ấy thành những người chủ cũng tan theo. Cuối cùng thì họ cũng không thể vượt qua trở ngại chính là phong cách làm việc trong quá khứ.
Họ đã có tất cả những gì họ cần – một thỏa thuận góp vốn, một hợp đồng cung cấp hàng ổn định từ SRC, hợp đồng với từng cá nhân – như cách người ta vẫn gọi thế. Mọi chuyện đều rất minh bạch, công bằng và dễ hiểu. Ai cũng được bảo vệ quyền lợi cả.
Nhưng tất cả chúng đều không ích gì. Họ đã không thể gạt sang sự đố kỵ và quan điểm cá nhân để hợp thành một đội. Mặc dù là chủ nhưng họ không biết điều đó có nghĩa là gì và phải suy nghĩ, hành động như thế nào. Họ đã bỏ qua một cơ hội quý giá.
Cơ hội đó lớn tới mức nào? Theo thỏa thuận giữa chúng tôi, RSC sẽ hưởng 5% hoa hồng cho mỗi hợp đồng với những khách hàng mới mà họ tìm được cho SRC. Chúng tôi vẫn luôn giữ lời hứa của mình và sẽ tiếp tục làm như thế. Tất cả những gì RSC cần là những con người ở đó hợp tác với nhau và giữ vững công ty. Nếu họ làm được điều đó thì ngày nay công ty sẽ kiếm được khoảng 1,5 triệu đô-la mỗi năm và giá trị của nó sẽ vào khoảng 9 triệu đô-la.
HẬU QUẢ XẤU
Sau hai hay ba năm hoạt động, RSC mới bộc lộ rõ hết những bất cập của mình mặc dù tôi đã nhận ra những điều ấy từ trước đó. Đó chắc chắn là một nỗi thất vọng lớn, nhưng tôi đã không suy nghĩ quá nhiều về cơ hội mà họ đánh mất. Điều mà tôi lo lắng chính là những hậu quả xấu mà nó để lại SRC.
Sau mười bốn tháng RSC đi vào hoạt động, nhân viên phòng kỹ thuật của chúng tôi đã hoàn toàn kiệt sức. Trông họ gầy nhom như que củi còn công ty thì đứng trước nguy cơ bị đổ vỡ bởi những mâu thuẫn từ bên trong, điều mà chúng tôi đã hứa với nhau là không bao giờ để xảy ra.
Không có nghi ngờ gì rằng RSC chính là nguyên nhân. Nó đang làm chúng tôi chia rẽ. Sau khi mất khách hàng lớn nhất là Dresser, chúng tôi đã phải tìm mọi cách để tồn tại. Đúng lúc đó thì ý tưởng về RSC hình thành và quả thực nó đem lại rất nhiều việc làm. Điều này thật tuyệt, trừ thực tế là chúng tôi không bao giờ đáp ứng nổi yêu cầu của họ. Lúc nào họ cũng la hét chúng tôi vì không làm mọi thứ nhanh chóng và để khách hàng thất vọng. Báo giá mà khách hàng yêu cầu đâu? Tại sao chúng tôi không cung cấp cho khách hàng những thứ đã hứa? Làm sao chúng tôi làm ăn được khi không đúng hẹn?
Trong nội bộ SRC, bộ phận kỹ thuật luôn phải chịu áp lực quá lớn. Bạn không thể tưởng tượng một khối lượng công việc khổng lồ như thế nào khi phải xem xét chi phí vật liệu và lên báo giá cho một đơn đặt hàng với hàng trăm sản phẩm tái chế. Sức ép về giá cả khiến đôi khi chúng tôi không giữ được điểm hòa vốn. Và chúng tôi bắt đầu đổ lỗi cho nhau.
Tình trạng đó vẫn tiếp diễn và ngày càng trở nên xấu đi. Tôi và những người quản lý khác bỗng cảm thấy như mình bất lực, mà như thế thì sẽ rất khó để lãnh đạo người khác. Để điều hành một công ty bạn cần phải rất tự tin. Bạn không thể đi lại trong công ty với cảm giác mình là kẻ thất bại được. Nếu thế, bạn sẽ làm lan truyền cảm giác ấy ra khắp nơi. Sẽ rất khó có được nhiệt huyết và sự đồng thuận trong một công ty khi mà bản thân những người lãnh đạo không có được điều đó. Hình ảnh là một điều rất quan trọng. Là một người lãnh đạo, bạn phải cho mọi người thấy sức mạnh và sự lạc quan. Nếu có một cái nhọt đang đau nhức trong người thì bạn không thể có được điều đó.
Doanh số bán hàng của chúng tôi có tăng lên, nhưng các bộ phận không còn hợp tác với nhau như trước nữa. Đối với họ, giấc mơ của chúng tôi chỉ toàn là giả dối. Chúng tôi định lập ra RSC trong đó mọi người đều làm chủ, vậy là họ lại đang xâu xé lẫn nhau. Họ đang dìm nhau xuống và rất có thể là sẽ kéo cả chúng tôi theo.
SAI LẦM NẰM Ở ĐÂU
Toàn bộ câu chuyện này khiến tôi suy nghĩ rất nhiều. Tôi không ngừng tự hỏi: Tại sao RSC lại có thể lâm vào tình cảnh này? Ý tôi là những người mà chúng tôi mời về là những người giỏi nhất. Những người này mà đi phỏng vấn xin việc thì họ sẽ được tuyển dụng ngay lập tức. Thậm chí khi một công ty đã có được những nhân viên như họ mong muốn thì họ vẫn sẽ tuyển dụng những người này ngay. Đơn giản là bạn không bao giờ tìm được ai giỏi hơn.
Vậy thì chuyện gì đã xảy ra? Chúng tôi đã sắp xếp mọi thứ để đưa họ tới thành công. Chúng tôi đã đưa ra chế độ tưởng thưởng trong ngắn hạn vô cùng hào phóng và quyền sở hữu cả công ty về lâu dài. Chúng tôi tài trợ toàn bộ cho họ. Chúng tôi đã làm tất cả để hướng tới những mục tiêu tốt đẹp nhất bằng sự chăm chút tỷ mỉ nhất. Vậy mà vì một lý do nào đó họ không đạt được điều mà chúng tôi mong muốn. Họ chỉ chăm chăm nhìn vào những đơn đặt hàng trước mắt mà thôi.
Điều gì đã khiến những người mà chúng tôi mời về RSC bỏ lỡ mất quả trứng vàng tưởng như đã nằm trong tầm tay? Tại sao họ không nhận ra họ có thể thành công và giàu có như thế nào nếu tập trung vào việc nâng cao giá trị cổ phần của họ?
Hoa hồng hóa ra lại là nguyên nhân chính của vấn đề. Càng quan sát kỹ, tôi lại càng thấy điều đó đúng. Tôi đã không nhận ra nó ngay từ đầu. Đối với tôi, hoa hồng chỉ đơn giản là một cách thưởng cho mọi người vì thành tích cá nhân của họ, điều đáng ra là rất công bằng. Bên cạnh đó, tôi đã nghĩ rằng có thể dùng hoa hồng bán hàng để kéo nhân tài về với công ty mà chúng tôi đang định lập ra. Tất cả họ đều được hưởng mức lương rất cao ở công việc cũ. Ý định của tôi là giúp họ trước mắt kiếm được nhiều tiền hơn thông qua các khoản hoa hồng và lâu dài là thông qua cổ phần khi gia nhập RSC.
HOA HỒNG KHUYẾN KHÍCH TƯ DUY THIỂN CẬN
Nhưng hóa ra những khoản hoa hồng này lại có sức mạnh quá lớn. Mọi người đã quá tập trung vào việc cạnh tranh với nhau để kiếm được càng nhiều tiền càng tốt trong thời gian trước mắt mà không nghĩ đến chuyện họ sẽ kiếm được nhiều hơn bao nhiêu khi hợp tác với nhau xây dựng một công ty hùng mạnh trong lâu dài. Hậu quả là động lực kiếm được hoa hồng cao đã lấn át cả động lực có được cổ phần trong một công ty có giá trị. Hai thứ đó kết hợp với nhau đã tạo ra một môi trường mà trong đó mọi mục tiêu ban đầu đều bị bóp méo.
HOA HỒNG KHÔNG KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN LÀM VIỆC NHÓM
Đặc tính của môi trường này là nó đề cao tư tưởng cá nhân, điều sẽ cản trở tinh thần làm việc nhóm. Tôi cho là như vậy. Khi trả cho một người tiền hoa hồng bán hàng, bạn đang cho họ một lý do vô cùng mạnh mẽ để biến việc bán hàng trở thành ưu tiên hàng đầu. Bản thân việc khiến những người bán hàng nghĩ tới những lợi ích lớn hơn và thành quả dài hạn hơn đã là rất khó khăn rồi. Và điều này là không thể một khi phần lớn những gì mà họ được hưởng phụ thuộc vào những hợp đồng mà họ ký được ngay ngày hôm nay.
CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN LÀ KẺ THÙ
Hậu quả của điều này là nó khiến những người bán hàng chỉ tập trung vào công việc và thành quả của chính họ, cũng đồng nghĩa với việc đề cao cái Tôi ích kỷ – kẻ thù của mọi công ty, trừ khi là bạn đang một mình gánh vác tất cả trách nhiệm. Phil Jackson, cựu huấn luyện viên của đội bóng rổ Chicago Bulls từng gửi một lời nhắn thế này tới Michael Jordan: “Điều gì giúp anh trở thành một ngôi sao? Câu trả lời là hãy đừng coi mình là một ngôi sao.” Điều đó quá đúng và Jordan cũng hiểu như vậy. Khi được hỏi vì sao lại gắn bó với Jackson như vậy, Jordan đã trả lời rằng: “Ông ấy đã dạy tôi cách để tôi và những người khác cùng tỏa sáng.”
Nhưng ở RSC thì dường như không ai muốn người khác tỏa sáng cùng mình. Các khoản tiền hoa hồng đã chi phối tâm trí họ. Nó kìm chân mọi người và không để cả công ty phát huy sức mạnh chung.
Thêm vào đó, tiền hoa hồng cũng khiến SRC gặp rắc rối lây. Những người ở RSC đã quá tập trung theo đuổi các hợp đồng mà không cần quan tâm đến những bộ phận khác trong công ty và chẳng thèm đếm xỉa đến những tổn thất mà các hợp đồng đó sẽ gây ra cho chúng tôi. Họ không quan tâm đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Đôi khi, tôi có cảm tưởng là trong mắt họ, chẳng hề có chúng tôi. Họ không nhận thấy là cả họ và chúng tôi cần phải hợp tác tốt với nhau để xây dựng mối quan hệ bền chặt và lâu dài với khách hàng. Trái lại, đã không ít lần, những người ở RSC nghĩ rằng chúng tôi đang cản trở họ kiếm được những khoản hoa hồng béo bở từ các bản hợp đồng.
Tất nhiên là những điều này thật ngớ ngẩn và nực cười. Chúng tôi cần họ nhưng họ cũng không trụ lại được nếu thiếu chúng tôi. Mặc dù chúng tôi đã dàn xếp mọi chuyện để họ có thể tự tồn tại, nhưng rõ ràng là chúng tôi có thành công thì họ mới đứng vững và ngược lại. Chúng tôi cố gắng xây dựng một đội ngũ đoàn kết, còn họ thì đang phá hoại nó.
Kinh nghiệm đã mách bảo tôi cần phải gắn kết những chuyên gia về bán hàng mà tôi đã mời về RSC thành một tập thể. Nhưng với việc để họ tự điều hành công việc và tự tìm kiếm nguồn thu nhập cho mình thông qua tiền hoa hồng, chúng tôi đã vô tình tạo ra một con quỷ dữ mà suýt nữa đã nuốt chửng luôn cả chúng tôi.
Song có một điều rất lạ lùng trong kinh doanh, là mặc dù bạn phải trải qua những thất bại nặng nề và nếm trải nhiều trải nghiệm không dễ chịu cùng với nó, nhưng nếu có thể quay ngược thời gian và được làm lại từ đầu thì bạn cũng sẽ thấy thay đổi hoàn toàn hành động của mình là việc không thực sự cần thiết. Ví dụ, tôi không thể nói là ngay từ đầu chúng tôi đã sai lầm khi lập ra RSC. Chúng tôi cũng rút ra bài học về tính hai mặt của chính sách trích hoa hồng, nhưng thử hỏi nếu không có nó thì liệu chúng tôi có thể kéo được những người giỏi như thế về với RSC hay không. Và mặc dù những người đó đã làm chúng tôi điên đầu nhưng những hợp đồng mà họ mang về đã không chỉ cứu sống chúng tôi trong những ngày đầu mà còn tạo đà phát triển cho công ty trong năm năm hoạt động tiếp theo.
Nhưng ngược lại, có lẽ chúng tôi đã không cần phải đau đầu đến thế nếu biết cách xây dựng một cơ chế chi trả hoa hồng khác đi. Điều đầu tiên là lẽ ra chúng tôi nên trả hoa hồng dựa trên lợi nhuận mà chúng tôi có được từ các hợp đồng chứ không phải là doanh số bán hàng có được từ chúng, điều đó sẽ khiến cho người ở RSC để tâm nhiều hơn đến chi phí để sản xuất ra sản phẩm và không làm chúng tôi khó xử nữa. Thêm vào đó, lẽ ra chúng tôi chỉ nên trả hoa hồng cho việc họ bán được những sản phẩm đã được chúng tôi nghiên cứu, thiết kế, lắp ráp và sản xuất.
Đó là điều khiến chúng tôi cảm thấy mình thất bại nặng nề nhất: Những người ở RSC liên tục đưa ra những thứ mới toanh khiến chúng tôi gần như phát điên. Thay vì bán máy bơm nước chúng tôi sản xuất, họ lại ép chúng tôi phải lắp ráp một kiểu máy bơm hoàn toàn khác biệt. Kết quả là lúc nào chúng tôi cũng không có đủ thời gian, lúc nào cũng lên báo giá chậm, lúc nào cũng cảm thấy mình bất lực trước công việc.
Cảm giác đó cứ lan rộng dần ra khắp công ty. Mọi người cảm thấy lòng tự tôn của mình bị tổn thương. Họ không cảm thấy mình là những người chiến thắng. Không ai có cảm giác tự hào vì công việc mình đang làm bởi lúc nào chúng tôi cũng phải chạy theo tiến độ, chạy đua với thời gian.
Chưa hết, chúng tôi còn cảm thấy không thể làm hạ nhiệt những người ở RSC. Sau khi mất Dresser, chúng tôi luôn sống trong nỗi sợ hãi rằng sẽ không có đủ tiền mặt để hoạt động tiếp. Vậy là chúng tôi chấp nhận mọi hợp đồng mà RSC đem lại mặc dù theo thỏa thuận chúng tôi không cần phải làm như thế. Chúng tôi đã tính đến khả năng họ sẽ mang về nhiều việc làm hơn khả năng của chúng tôi nhưng đã không hề tính đến những khó khăn khi phải khiến họ tiến cùng nhịp độ với chúng tôi – đây chính là cái giá mà chúng tôi phải trả để nhận ra sai lầm.
ƯỚC MƠ RẤT CÓ Ý NGHĨA
Tôi đã cho rằng có được quyền sở hữu sẽ khiến những người chủ của RSC vượt qua mọi khó khăn mà họ sẽ gặp phải. Nhưng không phải vậy, và tôi đã học được bài học có ý nghĩa nhất rút ra từ RSC – rằng chia sẻ quyền sở hữu không thôi là chưa đủ. Bản thân quyền sở hữu không phải là một động lực bởi vì mọi người sẽ không nhận ra giá trị của nó, dù là những người thông minh đi nữa.
Đó quả là một khám phá mới mẻ. Lần đầu tiên tôi nhận ra việc tạo dựng một công ty với quyền làm chủ được chia sẻ như chúng tôi mong muốn khó khăn như thế nào. Chỉ chia cổ phần thôi thì chưa đủ. Cần phải có một quá trình hướng dẫn để mọi người hiểu được nắm giữ quyền sở hữu là như thế nào – tại sao điều đó rất quý giá, phải nâng cao giá trị vốn chủ sở hữu lên như thế nào, làm thế nào để hợp tác cùng nhau, vai trò của làm việc theo nhóm hay tầm quan trọng của việc có được tầm nhìn bao quát hơn.
Rất nhiều công ty khác cũng rút ra bài học tương tự. Họ thực hiện việc chia cổ phần với rất nhiều kỳ vọng và để hết tâm lực vào các chương trình đó nhưng lại sớm nhận ra nó vừa không hiệu quả vừa làm nảy sinh những vấn đề không mong đợi. Tôi nhớ đã đọc về một công ty ở bang Indiana có tên là South Bend Lathe. Họ đã lập một ESOP vào những năm 1970 với hy vọng sẽ khích lệ được nhân viên. Nhưng chương trình đó không thành công như dự kiến, những người quản lý đã không đưa ra những sự hướng dẫn cần thiết về quyền sở hữu cho nhân viên của họ. Kết quả là toàn bộ kế hoạch tan vỡ trong nỗi thất vọng và để lại rất nhiều hiềm khích giữa mọi người trong công ty.
Hay như công ty United Airlines cũng vậy. Họ đã rầm rộ phát động một chương trình chia cổ phần cho nhân viên vào năm 1994 với hy vọng sẽ tạo ra một tinh thần hợp tác mới mẻ giữa nhân viên và ban lãnh đạo công ty nhưng cuối cùng lại thấy những mâu thuẫn cũ giữa họ vẫn tồn tại. Thậm chí những nơi như Ngân hàng Phelps County ở Rolla, Missouri hay Công ty sản xuất thiết bị xây dựng Stone ở Honeoye, New York – giờ đã trở thành hình mẫu của các chương trình chia cổ phần cho nhân viên nhưng cũng đã phải vật lộn tìm tòi một vài năm mới đúc rút ra được cách làm đúng đắn.
Ở một mức độ nào đó, chúng tôi cũng như tất cả họ đều phạm phải một sai lầm giống nhau. Cũng như họ, tôi đã không hiểu được sự cần thiết phải tạo ra một môi trường thích hợp để quyền sở hữu có thể phát huy tác dụng. Tôi đã cho rằng có thể tiến thẳng một mạch từ điểm A tới điểm B – nghĩa là chỉ cần cho họ có được cổ phần của mình và rồi mọi chuyện tự nó sẽ đâu vào đấy. Tôi đã không nhận ra những thói quen cũ đã ăn sâu vào họ như thế nào. Mọi người làm việc trong những công ty truyền thống với cách tư duy và hành động truyền thống, dần dà nó trở thành những thói quen cố hữu. Bạn không thể thay đổi được chúng trong ngày một ngày hai bằng lý lẽ hay thậm chí ngay cả bằng những lợi ích cá nhân mà bạn đem tới cho họ được. Bạn nhất thiết phải trải qua một quá trình với nhiều lần lặp lại để thay thế những thói quen của người làm thuê bằng thói quen của người làm chủ.
Ở RSC chúng tôi phải đương đầu với những thói quen của một xã hội công nghiệp, nơi dạy cho con người ta nhìn mọi thứ thông qua ống kính của những bản mô tả công việc. Bốn người mà chúng tôi mời về RSC đều đã có rất nhiều năm kinh nghiệm trong môi trường đó. Họ làm thuê cho một ai đó với những mục tiêu và giá trị rất khác với những thứ mà chúng tôi muốn vươn tới.
Kết quả là họ không thể hiểu thế nào là quyền sở hữu. Họ thấy việc cạnh tranh với nhau dường như thú vị hơn là cạnh tranh với những đối thủ thực thụ của công ty. Tôi cảm thấy rằng họ luôn đặt những ưu tiên cá nhân lên trên lợi ích lâu dài của công ty.
Tôi rút ra kết luận là với tất cả mọi người, kể cả những người rất giàu kinh nghiệm thì bạn cũng phải đào tạo họ lại từ đầu. Bạn phải chỉ cho họ sự khác biệt trong tư duy về kinh doanh cũng như vai trò của họ trong đó. Bạn phải tạo dựng một cơ chế trong đó mọi người đều phải cùng nhau học hỏi. Điều đó cũng có nghĩa là phải tạo ra những thay đổi lớn trong cơ cấu của công ty, mối quan hệ giữa con người trong đó, phong cách giao tiếp giữa họ và toàn bộ các khái niệm về trách nhiệm, nghĩa vụ và mục tiêu.