7
TRÒ CHƠI BAO GỒM NHỮNG GÌ?
Q
uản lý mở là một thuật ngữ mà bạn nghĩ là mình có thể hiểu được ngay khi mới nghe qua. Bản thân tôi cũng chưa hề nghe đến nó cho đến tận năm 1990, khi tạp chí Inc. cho đăng bài báo “Những giám đốc quản-lý-mở” và nêu tên SRC như một trong những ví dụ điển hình. Nhưng giờ đây, mười năm đã trôi qua và tôi vẫn không hoàn toàn chắc chắn là đã thấu hiểu cụm từ ấy.
Tôi nghĩ, một vài người chỉ đơn giản coi đó là sự chia sẻ thông tin tài chính với đội ngũ nhân viên, mà điều này quả thực cũng có tác dụng. Tại SRC cũng vậy, chúng tôi công khai các con số ngay từ khi mới bắt đầu, nhưng tôi không coi đó là
quản lý
mở. Bạn không thể sử dụng thông tin tài chính để quản lý nếu mọi người không học hỏi được gì từ chúng và cũng chẳng biết làm gì với chúng. Để điều này có thể xảy ra, họ cần phải có hiểu biết nhất định về kinh doanh.
Những người khác lại coi quản lý mở không gì hơn là một chuỗi các cơ chế khuyến khích nhằm khiến đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Một vài công ty có thể sử dụng nó cho mục đích nói trên nhưng đó không phải là điều mà tôi đang muốn đề cập. Không phải tôi chống lại những cách thức khích lệ tinh thần. Tạo ra một môi trường mà trong đó mọi người đều muốn giành chiến thắng là hết sức cần thiết và quan trọng. Sẽ chẳng có gì là sai khi sử dụng một công cụ nào đó để khiến cho mọi người cảm thấy mình nằm trong một đội và làm nảy sinh tinh thần làm việc nhóm – găng tay cổ động, khẩu hiệu, bóng bay, pháo hoa, các bữa tiệc, bất cứ thứ gì. Tôi thích tất cả những điều đó.
Bằng cách này, có thể bạn sẽ khiến đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ hơn hay năng suất hơn, nhưng bạn không thể khiến họ suy nghĩ và hành động như những người làm chủ được. Lý tưởng nhất là bạn có thể có thêm được những nhân viên tận tâm với công việc – điều này không tệ. Nhưng đó vẫn chưa phải là những gì tôi muốn nói tới. Hơn nữa, điều đó vẫn chẳng có mấy mối liên hệ với xây dựng văn hóa sở hữu.
“THỰC TẾ CẦN ĐƯỢC HƯỚNG DẪN CỤ THỂ”
Văn hóa dựa trên giá trị và các mối quan hệ. Vậy khi muốn tạo ra một kiểu văn hóa nhất định, trước hết bạn cần làm rõ những giá trị mà bạn muốn nuôi dưỡng và những mối quan hệ bạn muốn tạo dựng.
Tôi muốn một công ty với những con người độc lập, biết tư duy độc lập. Tôi không thích sự độc đoán. Tôi muốn mọi người được khích lệ bởi họ nhìn thấy cơ hội mà mình sẽ có, chứ không phải bởi tôi buộc họ phải làm những gì tôi muốn hay những gì tốt cho mình tôi. Chúng tôi cho họ rất nhiều cơ hội thông qua quyền sở hữu mà họ đang có. Tôi muốn họ tận dụng nó tối đa bằng cách tự chịu trách nhiệm với chính mình thay vì để người khác phải chỉ đạo hay giám sát.
Và tôi thấy chẳng có lý do gì để không làm như vậy. Chúng tôi ở đây vì cùng một lý do. Tôi có thể ở một vị trí cao hơn, nhưng hoàn cảnh của tôi cũng không khác mấy so với bất kỳ ai khác. Tôi cũng phải làm việc để nuôi sống bản thân và gia đình. Tôi cũng muốn có được một sự đảm bảo về mặt tài chính và có quyền sở hữu trong công ty là cách duy nhất mà tôi biết để có được điều đó. Đó là thực tế, và nó trở thành một động lực rất lớn trong tôi. Và tôi thấy nó cũng sẽ là động lực lớn cho cả những người khác.
Câu hỏi đặt ra là, mọi người có hiểu được thực tế đó không? Đến cuối năm đầu tiên, tôi phải thừa nhận rằng câu trả lời là “không”. Tôi nhận ra rằng thực tế là thứ cần được hướng dẫn cho mọi người biết. Chỉ cho họ quyền sở hữu thôi là chưa đủ. Bạn cần chỉ cho họ thấy nó là cái gì và họ có thể làm gì với nó.
QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 7
Quyền sở hữu cần được hướng dẫn cụ thể
Đó là bài học đáng giá nhất mà tôi rút ra được từ RSC. Cho dù công ty của bạn có được xây dựng hoàn hảo đến đâu thì tự nó cũng không thể trở thành một nơi có văn hóa sở hữu được. Nếu người ta không nhận ra được những cơ hội mà họ đang có để gây dựng cho mình một sự đảm bảo về mặt tài chính thì đó sẽ không phải là động lực thúc đẩy họ làm việc.
Chắc chắn là chúng tôi không phải công ty đầu tiên hay cuối cùng gặp phải khó khăn này. Sớm hay muộn thì nó cũng sẽ xuất hiện và cản trở bất kỳ công ty nào thực hiện việc chia sẻ quyền sở hữu. Nếu bạn muốn cổ phần phát huy tác dụng của nó thì trước hết bạn phải giúp những người trong công ty thay đổi từ một người làm thuê thành một người làm chủ. Bạn phải chỉ cho họ những giá trị kinh tế mà họ sẽ có được từ nó – chúng là gì, được sinh ra từ đâu và làm thế nào để tạo ra chúng. Bạn phải làm cho họ hiểu thị trường nhìn nhận các công ty như thế nào và vì sao sở hữu chúng lại rất có giá trị. Bạn phải đem ngôn ngữ kinh doanh đến với họ, làm cho họ hiểu nó, chỉ cho họ logic của lợi nhuận và giải thích cho họ toàn bộ những cơ chế tạo ra lợi nhuận mà những người làm kinh doanh vẫn hay sử dụng.
Tôi thực sự hiểu người ta cần phải có những gì nhờ vào những điều tôi học được trong hai năm vật lộn tìm kiếm nguồn tiền để mua nhà máy. Tôi đã học được rất nhiều từ những buổi gặp gỡ với các nhà đầu tư. Tôi hiểu thế giới bên ngoài đánh giá như thế nào về một công ty như của chúng tôi. Các nhà đầu tư không ngần ngại nói ra những thế mạnh và điểm yếu mà họ nhận thấy ở chúng tôi – và những điều ấy quả là những cú sốc.
Tôi phát hiện ra rằng các nhà đầu tư không quan tâm đến việc chúng tôi sẽ điều hành công ty như thế nào. Họ không có hứng thú gì với triết lý quản lý của chúng tôi. Họ muốn có lợi nhuận như Stan Golder từng nói. Tôi nhận ra rằng nếu chúng tôi biết làm thế nào để tạo ra lợi nhuận thì chúng tôi có thể tự làm giàu cho chính mình. Chúng tôi sẽ không để cho người ngoài có được nó. Những gì mà những kẻ có tiền có thể khiến người khác tạo ra cho chúng thì chúng tôi có thể tự làm lấy cho mình.
Thực tế đó là một phương thức rất hay để thực hành Trò chơi kinh doanh. Bạn tìm ra cách những người thông minh đánh giá một công ty và sau đó sử dụng những hiểu biết mà bạn có được để nâng cao giá trị cho công ty của chính bạn. Kết quả là những gì bạn làm cho công ty của bạn cũng sẽ là những điều mà các nhà đầu tư mong muốn. Và bạn có thể làm thế với những người làm việc trong công ty – họ chính là các nhà đầu tư, miễn là họ hiểu cuộc chơi và luật chơi. Điều này có nghĩa là tất cả đều phải làm việc trên cùng một nguyên tắc – những nguyên tắc mà các nhà đầu tư vẫn sử dụng.
Mọi người trong công ty của tôi không hiểu biết gì về những nguyên tắc đó. Trong những năm tháng làm việc cho Harvester, chúng tôi có cả đống các nguyên tắc – về cách ăn mặc, bảo đảm an toàn, giữ gìn vệ sinh, đảm bảo chất lượng… Thứ chúng tôi không có là các nguyên tắc về mặt tài chính, nhưng nó lại là thứ duy nhất mà các nhà đầu tư mà tôi từng gặp quan tâm. Tôi đã nghĩ: “Nếu những nguyên tắc này có ý nghĩa đến vậy thì liệu tất cả chúng tôi có nên cùng nhìn nhận và tuân thủ chúng hay không?”
NGUỒN GỐC CỦA TRÒ CHƠI LỚN TRONG KINH DOANH
Vậy là tôi đã bắt đầu nghĩ đến sự cần thiết phải đào tạo mọi người các kiến thức kinh doanh ngay sau khi tôi hoàn thành việc tìm kiếm nguồn vốn cho công ty mới. Thật không có gì giống như việc bị từ chối đến bốn mươi hay năm mươi lần và hết lần này đến lần khác lại rút ra những bài học đắt giá. Nó giống như việc bạn cứ thi trượt mãi một môn học. Nhưng nếu cứ tiếp tục kiên trì thì sớm hay muộn bạn cũng sẽ tìm ra thứ mình cần.
Câu hỏi đặt ra là làm sao tôi có thể chia sẻ những điều tôi biết với những người khác? Giống như phần lớn các công ty – đặc biệt là các công ty nhỏ, mới đi vào hoạt động – SRC không có đủ cả thời gian lẫn tiền bạc để đào tạo hết thảy mọi người về kinh doanh hay sở hữu. Bên cạnh đó, bản năng và kinh nghiệm chỉ cho tôi thấy rằng đào tạo chính quy sẽ không có hiệu quả. Với lại chúng tôi sẽ dạy họ cái gì đây? – nghiệp vụ kế toán chăng? Phần lớn mọi người không muốn dính dáng đến những con số. Và cũng một phần bởi họ cho rằng kinh doanh hay quyền sở hữu có liên quan đến chúng nên họ không hề hào hứng học hỏi về hai điều này luôn.
Mặt khác, tôi biết là ai cũng muốn tham gia vào một trò chơi hấp dẫn nào đó, và từ khi còn ở Harvester tôi đã nhận ra rằng những trò chơi có thể là một công cụ hiệu quả cho cả việc đào tạo lẫn quản lý. Trong những năm 1970, với tư cách là giám đốc điều hành nhà máy Melrose Park của Harvester, tôi từng rất thành công trong việc tạo ra những trò chơi hấp dẫn cho mọi người để giúp họ đạt được các mục tiêu trong công việc mà tôi đã đề ra. Không phải ai cũng sẵn lòng chia sẻ tất cả thông tin với nhân viên của mình. Còn tôi thì chia sẻ tất cả những gì tôi có được. Không những thế, tôi còn nghĩ ra những cuộc chơi giữa nhà máy của chúng tôi với những bộ phận khác để xem xem chúng tôi đã hoàn thành các mục tiêu của mình tốt như thế nào. Kết quả là chúng tôi luôn luôn vượt trội hơn so với họ.
Vậy là theo một cách rất tự nhiên tôi nghĩ tới việc dùng các trò chơi để dạy cho mọi người những gì họ cần biết về các giá trị kinh tế. Đương nhiên, kinh doanh là một vấn đề nghiêm túc và một số tiêu chuẩn về tài chính nhất thiết phải được đáp ứng, nhưng cũng nên đem vào đó một chút vui vẻ. Chẳng hạn như một trò thi đua để đạt một số mục tiêu nào đó chẳng hạn. Để chiến thắng những người tham gia buộc phải tìm hiểu các khái niệm về tài chính và chúng tôi hướng dẫn cho họ. Chúng tôi đã khéo léo thu hút mọi người vào việc học tập. Theo thời gian, họ bắt đầu hiểu ra những cơ hội lớn hơn mà họ có được với tư cách làm chủ, và cứ thế họ khích lệ bản thân tận dụng hết lợi thế mà họ có.
Còn một yếu tố khác cũng đóng vai trò rất quan trọng, đó là bên cạnh mong muốn dạy cho mọi người về quyền sở hữu, chúng tôi cũng muốn có được một khả năng dự báo chính xác hơn và tính đồng thuận cao hơn. Bước vào năm thứ hai, cách thức quản lý của chúng tôi đã bộc lộ nhiều vấn đề. Bạn hãy tưởng tượng mình ở trong tình trạng đã phải vật lộn quá lâu để tồn tại, tất bật cả ngày trong khi cố sức giải quyết tất cả mọi vấn đề nảy sinh mà không còn có thời gian để ngồi lại và ngẫm nghĩ xem: “Cứ tiếp diễn mãi thế này thì bao giờ mình mới có thể vượt qua được tình cảnh hiện tại?”
Chúng tôi hiểu rằng một phần của câu trả lời là do chúng tôi phải có một chu trình quản lý mới. Chúng tôi đã rối tung lên với những cuộc họp vẫn diễn ra hàng ngày kể từ khi chúng tôi mất Dresser. Cái mà chúng tôi cần là họp hành ít đi nhưng làm việc hiệu quả hơn. Nhưng làm thế nào để chỉ phải họp hàng tuần mà mọi chuyện vẫn tốt đẹp? Bởi hiện tại, thấu chi quá 10.000
đô-la vẫn là một gánh nặng quá sức đối với công ty. Chúng tôi cần phải tạo ra các công cụ để đảm bảo rằng mặc dù không phải họp hành hàng ngày nhưng chúng tôi vẫn kiểm soát được tình hình.
Để làm được điều đó, chúng tôi sẽ phải đối mặt với những vấn đề tương tự như những công ty khác: lập kế hoạch, dự báo, trao đổi hợp tác với nhau… Sự khác biệt là ở chỗ chúng tôi không muốn những câu trả lời thường thấy. Chúng tôi quyết tâm không lặp lại những sai lầm và mâu thuẫn mà các phương pháp quản lý truyền thống vẫn gặp phải. Tôi không muốn một sự ngăn cách khiến cho tất cả mọi người trong công ty – trừ hai hay ba người ở vị trí cao nhất – chỉ nghĩ đến những công việc và trách nhiệm hạn hẹp mà họ phải gánh vác. Đương nhiên là chúng tôi không thể xây dựng kiểu văn hóa sở hữu như thế, bởi nếu vậy thì chúng tôi sẽ không thể kinh doanh thành công. Chúng tôi sẽ phải đối mặt với nguy cơ hủy hoại chính mình từ bên trong như rất nhiều các công ty khác. Chúng tôi phải tìm ra một cách thức hoạt động sao cho tất cả mọi người đều nắm bắt được chuyện gì đang xảy ra trong công ty, cùng nhau chia sẻ cả những nguy cơ và thành quả, cùng nhau học hỏi để thành công.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ÁP DỤNG MỘT PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ
Đó là những hoàn cảnh đã dẫn chúng tôi đến việc xây dựng Trò chơi lớn trong kinh doanh. Nhìn lại, tôi nhận ra rằng ngay từ đầu chúng tôi đã đi tìm kiếm những quy trình – cơ chế quản lý nhằm phục vụ hai mục tiêu cơ bản mà tôi đã đề cập trong chương đầu tiên:
1. Đào tạo các kiến thức về kinh doanh cho mọi người trong công ty một cách phi chính quy.
2. Thúc đẩy mọi người cùng tập trung vào mục tiêu xây dựng một mô hình công ty như chúng tôi vẫn mong muốn.
Chúng tôi muốn thu hút trí tuệ của mọi người và tin rằng tình cảm của họ cũng sẽ ngả về phía chúng tôi. Nhưng không phải ai trong chúng tôi cũng hiểu được sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống. Lúc đầu chúng tôi còn không nghĩ đến những điều này như một hệ thống hoàn chỉnh. Nhưng chúng tôi đều đi theo con đường mà hàng trăm công ty khác đã trải qua khi xây dựng văn hóa sở hữu.
Quá trình đó khá rõ ràng:
• Bạn bắt đầu bằng việc thiết kế một trò chơi trong đó mọi người chạy đua để đạt được một số chỉ số quan trọng – quá trình này sẽ làm bộc lộ điểm yếu lớn nhất trong công ty của bạn.
• Tiếp theo, bạn làm tất cả những gì có thể để dạy cho mọi người về mục tiêu mà họ cần đạt được – nó là gì, tại sao nó lại quan trọng và mỗi người có thể đóng góp vào việc thực hiện nó bằng cách nào.
• Bạn cũng khuyến khích mọi người chủ động tham gia vào trò chơi và làm việc cùng với họ để tạo ra những cơ chế bổ sung (bảng ghi điểm, scorecard, các cuộc hội ý) để giúp họ giành chiến thắng.
Từ cái khung cơ bản này, có thể tìm thêm rất nhiều sự biến tấu cũng như nhiều cách thức vào cuộc. Một vài công ty bắt đầu với những lớp học vỡ lòng về kinh doanh. Một số khác cho nhân viên của họ đọc các sách báo sau đó thảo luận với nhau. Có công ty còn bắt đầu bằng việc công bố vài chỉ số hoạt động quan trọng của công ty trên các tấm bảng (phương thức này thường khiến các chỉ số này được cải thiện tức thì từ 30 đến 150%).
Nhưng phần lớn các công ty mà tôi biết đều bắt đầu bằng một dạng trò chơi giống như chúng tôi đã làm. Công ty chúng tôi là một ví dụ rất điển hình về cách thức hoạt động của quy trình này.
Đầu tiên, chúng tôi xác định các chỉ số quan trọng, một việc tương đối dễ dàng. Sau một năm hoạt động, tổng số nợ của chúng tôi vẫn là 7,2 triệu đô-la và nó đang là vật cản cho bất cứ kế hoạch nào mà chúng tôi muốn thực hiện. Chúng tôi quyết định đặt mục tiêu giảm con số này xuống còn 3 triệu đô-la trong năm tiếp theo. Đó là mục tiêu rõ ràng mà mọi người đều hiểu và mong muốn đạt được bởi nó giúp công việc mà chúng tôi đang có ổn định hơn.
Chúng tôi cũng đặt mục tiêu đạt lợi nhuận trước thuế 2,2 triệu đô-la trong năm tiếp theo. Đạt được điều này sẽ đảm bảo (a) không hy sinh lợi nhuận để đạt cho bằng được mục tiêu giảm nợ; (b) có đủ tiền để thưởng cho những thành tích mà mọi người đã đạt được; (c) khiến mọi người tập trung nghiên cứu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và mối liên hệ của nó với bảng cân đối kế toán.
Bước tiếp theo là thiết kế một loạt giải thưởng cho những người chiến thắng trong cuộc chơi. Chúng tôi nhận định rằng nếu đạt được cả hai mục tiêu trên thì chúng tôi có thể chi trả tới 300.000 đô-la tiền thưởng, tương đương 8% tổng quỹ lương hàng năm. Vậy là mỗi người sẽ tham dự trò chơi với giải thưởng là 8% thu nhập trong một năm.
Tất nhiên luôn tồn tại khả năng là chúng tôi làm tốt mọi việc nhưng không đạt được đích cao nhất của một trong các mục tiêu. Trong trường hợp đó, chúng tôi quyết định rằng công bằng nhất là chia một phần của toàn bộ giải thưởng đó. Tức là sẽ phải chia phần thưởng ra theo các mục tiêu khác nhau. (Trong những năm về sau chúng tôi đã tiến xa hơn và thiết lập các cấp độ lương thưởng khác nhau phụ thuộc vào từng mục tiêu được hoàn thành.)
Chúng tôi cũng nhận ra rằng việc lôi kéo tất cả mọi người vào cuộc chơi trong thời gian một năm là rất quan trọng. Bởi vậy chúng tôi quyết định đặt ra những mục tiêu cụ thể hơn và những phần thưởng kịp thời hơn trong từng quý. Để ngăn chặn trước sự nhàm chán qua các giai đoạn, chúng tôi vẫn nhấn mạnh tới các mục tiêu của cả năm và đặt ra luật chơi để đảm bảo phần thưởng sẽ lớn dần lên qua các kỳ. Trong quý đầu tiên, 10% của quỹ thưởng sẽ được chi trả, quý thứ hai là 20%, quý thứ ba là 30% và cuối cùng là 40%. (Bởi vậy nó còn được gọi là cơ chế trả thưởng 10-20-30-40.)
Hơn nữa, bất cứ phần nào chúng tôi chưa đạt được ở quý trước sẽ được cộng dồn vào quý sau. Vậy là nếu chúng tôi không đạt được mục tiêu trong cả ba quý đầu thì vẫn có cơ hội hoàn thành chúng vào cuối năm.
Đó là luật chơi, vừa đủ phức tạp để không trở thành nhàm chán nhưng đủ đơn giản để mọi người đều có thể nắm bắt được. Chúng tôi gọi chương trình này là “Hãy bỏ qua những lời tán dương, hãy tặng cho chúng tôi phần thưởng” (hay Skip the praise, give us the raise – STP-GUTR). Đó là cách chỉ cho mọi người thấy dù công ty có mong muốn trả thêm cho nhân viên của mình thì nó cũng không có đủ điều kiện để thực hiện việc đó trừ khi tất cả cùng cố gắng để đạt được một số mục tiêu nhất định. Để đảm bảo mọi người đều hiểu vấn đề, chúng tôi đã giải thích tất cả quy trình chuyển từ các mức độ trả thưởng thành các khoản tiền cụ thể mà từng cá nhân có thể được hưởng.
Cố gắng chiến thắng trong cuộc chơi trở thành toàn bộ mối quan tâm của chúng tôi trong mười hai tháng sau đó. Nếu chúng tôi tiến gần được tới mục tiêu thì các vấn đề khác sẽ tự động được giải quyết. Tôi cho rằng nó sẽ là một thử nghiệm cho các chương trình trả thưởng sau này.
Hơn nữa, tôi cho rằng bạn sẽ gửi tới mọi người một thông điệp rất tồi nếu bạn đưa ra một chương trình trả thưởng rồi sau đó không làm mọi việc trong khả năng có thể để giúp mọi người đạt được những phần thưởng đó. Chúng tôi đã làm vậy một lần, trong năm đầu tiên hoạt động, và kết quả thật tồi tệ. Mọi người đổ lỗi cho nhau. Không ai phải chịu trách nhiệm cho một việc cụ thể nào. Hiệu quả tích cực duy nhất của nó là chúng tôi đã học được cách tránh thực hiện một chương trình tương tự như thế nữa.
Lần này chúng tôi quyết tâm không lặp lại sai lầm nữa. Toàn bộ đội ngũ quản lý chúng tôi đã làm việc ngày đêm để đảm bảo rằng mọi người trong công ty đều hiểu rõ về trò chơi cũng như các mục tiêu và biết mình phải làm gì để chiến thắng. Trong quá trình đó, tất cả chúng tôi đều trở thành những người giáo viên, đặc biệt là những người nắm chắc về các con số.
Ví dụ, tôi giao cho kế toán viên phụ trách mảng chi phí, Doug Rothert đảm nhận bộ phận sản xuất, đây rõ ràng là một cú sốc với anh ta bởi anh ta hầu như không có chút kinh nghiệm gì về sản xuất. Tôi nói anh đừng lo lắng: Công việc của anh là hướng dẫn mọi người trong công ty những kiến thức về tài chính. Vậy là anh ta tổ chức các buổi hướng dẫn hàng ngày cho những người giám sát trong nhà máy, làm việc với hầu hết các vị trí, chỉ cho mọi người thấy những con số mà họ có thể làm thay đổi sẽ ảnh hưởng tới bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh như thế nào và đến lượt nó sẽ ảnh hưởng tới bảng cân đối kế toán ra sao. Những người này đến lượt họ sẽ hướng dẫn lại cho những người khác trong nhà máy.
Trong khi đó, những người quản lý khác cũng tự tìm tòi và trao đổi kiến thức với nhau. Chúng tôi thường nói về trò chơi mỗi khi có cơ hội. Giám đốc tài chính của chúng tôi, Dan McCoy thường xuyên cập nhật thông tin mới nhất về các chỉ số trên mạng nội bộ. Cuối mỗi quý, chúng tôi tổ chức rất nhiều các cuộc gặp gỡ trao đổi thông tin trong toàn công ty để xem xét lại kết quả mà tất cả mọi người đã đạt được.
TẠI SAO CHÚNG TÔI GỌI NÓ LÀ TRÒ CHƠI
Trò chơi lớn trong kinh doanh
vốn là cụm từ tôi dùng để làm cho việc kinh doanh nghe có vẻ bớt nghiêm trọng trong tâm trí mọi người. Tôi muốn họ có cách nhìn nhận về kinh doanh giống như tôi. Tôi muốn họ hiểu là nó không phải là phương tiện để bóc lột sức lao động hay là công cụ của lòng tham, và không nhất thiết phải có bằng MBA họ mới hiểu được nó.
Một vài người ngoài công ty sau đó có chỉ trích cụm từ này. Họ cho rằng chúng tôi đang xem thường kinh doanh bằng cách liên hệ nó với một trò chơi. Thực ra, chỉ trích như thế cũng có phần đúng. Nhưng rõ ràng là tôi đang cố đơn giản hóa nó, tách nó ra khỏi lớp vỏ phức tạp bên ngoài. Tôi muốn phá bỏ bức tường của những sự cường điệu vô nghĩa lý đã biến kinh doanh thành những thứ chỉ dành cho số ít người và ngăn những người khác không được làm giàu.
Và tôi chẳng nói bất cứ điều gì sai sự thật cả. Cuối cùng thì kinh doanh đúng là một trò chơi. Tôi không nói rằng nó giống như một trò chơi. Tôi muốn nói nó là một trò chơi với những hoạt động của con người. Đó không phải là một nghệ thuật hay khoa học, đó là một cuộc đua có cạnh tranh, có luật lệ, có cách thức ghi điểm và các yếu tố may mắn hay tài năng đóng góp vào, có cả kẻ thắng, người thua và tất cả những tính chất đặc trưng khác của một trò chơi. Hơn nữa, nó còn hấp dẫn, thú vị, nhiều thách thức cũng như niềm vui giống như bất cứ một trò chơi nào – miễn là bạn phải hiểu điều gì đang diễn ra.
Sự khác biệt là ở chỗ phần thưởng là rất lớn. Bạn đang chơi vì cuộc mưu sinh, vì gia đình, vì tương lai. Bạn chơi để đảm bảo việc làm cho những người làm việc cùng bạn. Bạn tham gia vì cả khách hàng của bạn lẫn khách hàng của khách hàng của bạn, cho sự phát triển của cộng đồng của bạn lẫn của chính họ.
Bạn còn chơi cả vì tiền nữa – có thể là rất nhiều tiền. Tất cả chúng ta đều hiểu là ai chơi giỏi trò chơi kinh doanh có thể kiếm được cả gia tài. Vậy là một vài người trở nên tham lam và giữ khư khư chiến thắng cho mình. Nhưng tôi muốn mọi người hiểu là kinh doanh sẽ không thành công theo cách đó. Chẳng có lý do gì mà bạn không thể thành lập được một công ty mà mọi người trong đó đều tham gia trò chơi và cùng chia sẻ phần thưởng. Và như vậy là trò chơi kinh doanh sẽ thực sự tuyệt vời, theo đầy đủ ý nghĩa của từ đó.
THIẾT LẬP THÊM CÁC CƠ CHẾ
Vậy là chương trình trả thưởng trở thành một cơ chế có ảnh hưởng lớn trong quá trình đào tạo các kiến thức kinh doanh một cách phi chính quy. Hơn nữa, nó còn là chất xúc tác giúp phát triển một loạt các cơ chế khác cũng có vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý của chúng tôi.
Các cuộc hội ý hàng tuần chẳng hạn. Nó đã phát triển rộng rãi ra toàn công ty do nhu cầu thường xuyên phải kiểm soát diễn biến của các chỉ số cũng như cập nhật chúng tới tất cả mọi người. Sau đó, chúng tôi bắt đầu tổ chức các cuộc họp hàng tuần trong đó quản lý các bộ phận sẽ báo cáo các con số có liên quan tới họ trong tuần trước đó. Với những dữ liệu đó, chúng tôi xây dựng được một bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh khá sát sao, qua đó mục tiêu đạt lợi nhuận được phản ánh kịp thời. Người đứng đầu các bộ phận sau đó sẽ chuyển toàn bộ thông tin tới cho những người không tham dự cuộc họp.
Nhưng sau đó chúng tôi sớm nhận ra rằng chỉ thu thập các con số của tuần đã qua không thôi là chưa đủ. Chúng tôi cần biết tuần tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào. Vậy là mỗi tuần quản lý các bộ phận bắt đầu đưa ra dự báo về các con số mà họ có khả năng đạt được trong cả tháng. Sau đó chúng tôi sẽ so sánh những dự báo này với kế hoạch đề ra để xem suy nghĩ của chúng tôi về việc mình đang làm có đúng không – và cuối cùng là so sánh những dự báo với các kết quả thực tế để xem chúng tôi đã kiểm soát các con số như thế nào. Toàn bộ quá trình này được gọi là cơ chế
dự báo tài chính.
STP-GUTR cũng là chất xúc tác rất mạnh mẽ cho cơ chế lên kế hoạch mở rộng trong đó chúng tôi lôi kéo toàn bộ nhân viên trong công ty vào quá trình xây dựng ngân sách. Tôi nhận ra rằng một khi tôi và những quản lý khác còn kiểm soát được các quy tắc tiền thưởng thì lúc đó chúng tôi vẫn có thể yên tâm giao phó nhiệm vụ lên kế hoạch kinh doanh cho từng bộ phận. Nếu ngân sách mà chính các bộ phận này lập ra có bị tăng lên ngoài mong muốn – mà vẫn thường là như vậy – thì chúng tôi có thể dùng tiền thưởng như một sự khích lệ giúp mọi người làm việc tốt hơn. Việc này hiệu quả hơn nhiều so với việc các công ty thường chia nhỏ ngân sách ra cho các bộ phận khác nhau, điều sẽ khiến họ cảm thấy ít phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ kế hoạch của công ty.
Chúng tôi còn có các cuộc gặp gỡ để trao đổi về bán hàng và tiếp thị được tổ chức mỗi năm hai lần nhằm xem xét lại những kế hoạch bán hàng đã được thực hiện và đưa ra dự báo chi tiết về doanh số trong những tháng tiếp theo. Hình thức họp có thay đổi đáng kể qua thời gian, lý do của sự thay đổi này tôi sẽ giải thích trong chương tiếp theo. Sau những thay đổi này, chúng tôi lại phát triển được những cơ chế có liên quan tới dạng thức của các dự báo về bán hàng, các nghiên cứu thị trường và các thông tin mà chúng tôi muốn bao gồm trong đó – đáng chú ý nhất là những đánh giá có chiều sâu về tiềm lực của khách hàng.
Thực tế là tất cả các cơ chế mà chúng tôi tạo ra cũng như toàn bộ hệ thống quản lý đều biến đổi theo thời gian. Chúng tôi thường xuyên xem xét và thay đổi chúng cho đến tận ngày hôm nay. Tôi không nghĩ ai đó từng phát triển một hệ thống quản lý mà lại có một ngày ngừng cải cách nó. Bạn sẽ luôn luôn tìm cách chắt lọc; nâng cao và tối ưu hóa để nó tương thích với những điều kiện thực tế không ngừng biến đổi.
Như vậy, tạo ra một hệ thống như thế không hề là một quá trình đơn giản và tuần tự từng bước một. Đó là sai lầm mà phần lớn các lý thuyết và sách vở về quản lý thường mắc phải (trong đó bao gồm cả cuốn sách mà chúng tôi viết vào năm 1992). Các khái niệm thường rất hoàn hảo. Nhưng khi cố áp dụng nó vào thực tế, người ta thường bị mắc kẹt. Và người ta nghĩ là mình đã làm gì đó sai lầm. Thực tế là họ cũng chỉ đang trải qua những khó khăn mà ai cũng phải đối mặt, trong đó có cả chính những người đặt ra lý thuyết đó. Tại sao? Bởi thực tế tại mỗi công ty một khác và cơ chế hoạt động cũng phải vì thế mà khác theo.
Khi mô tả sự phát triển của các công ty, bạn thường mắc phải cùng một vấn đề, đó là bạn thấy trong quá khứ chúng thường gọn nhẹ hơn, có kế hoạch hơn và hợp lý hơn là trong hiện tại. Đó một phần là bởi khi nhìn lại quá khứ bạn đã quên đi những rủi ro xung quanh mỗi quyết định phải đề ra, những tình huống không dự đoán được trước và hàng trăm vấn đề có thể xảy ra cùng một lúc. Những người lính thường nói về “chiến trường đầy hiểm nguy.” Nhưng kinh doanh cũng nguy hiểm không kém. Có điều là ký ức về nó phai nhạt nhanh chóng hơn theo thời gian mà thôi.
Vậy nên khi nhìn lại và cố gắng phân tích việc công ty của bạn đã phát triển như thế nào, bạn không phải đề cập tới tất cả những sự phỏng đoán hay những hành động mang tính bản năng mà bạn đã thực hiện, những sai lầm hay mù quáng. Bạn chỉ tập trung vào tính logic của hành động và mô tả chúng theo từng bước một. Điều này đương nhiên sẽ khiến quá trình mà bạn đã trải qua trơn tru và hợp lý hơn thực tế.
HỌC CÁCH YÊU THÍCH SỰ KHÁC BIỆT
Trong trường hợp của chúng tôi, có nhiều lúc mọi việc trở nên hỗn loạn, nhưng cách chúng tôi xây dựng cấu trúc của hệ thống quản lý thì vẫn có tính logic nhất định, và vì thế, có thể chúng tôi hoạt động có phương pháp hơn phần lớn các công ty khác. Dù sao chúng tôi cũng là một công ty sản xuất nên chúng tôi đã phát triển một hệ thống quản lý tương tự như cách chúng tôi xây dựng các quá trình khác. Phương pháp tiếp cận của chúng tôi là:
• Xác định chức năng
• Thiết lập quy trình thực hiện chức năng đó
• Chỉ ra phương pháp định lượng các yếu tố cơ bản của quy trình đó
• Xác định kết quả sau mỗi giai đoạn nhất định
• Tập trung xem xét những sự khác biệt hay sai lệch
• Chỉnh sửa quy trình cho đến khi đạt được kết quả mong muốn
Ví dụ vào năm 1996, chúng tôi đưa ra cơ chế điều tra về đời sống tinh thần của nhân viên trong công ty sáu tháng một lần. Chức năng của nó là để thu thập các phản ánh từ nhân viên và dùng chúng để nâng cao chất lượng đời sống tinh thần trong toàn công ty. Chúng tôi đã bỏ ra nhiều năm nghiên cứu các cách thức để làm được việc đó. Chúng tôi đã thử dùng hòm thư góp ý. Chúng tôi đã tiến hành thăm dò ý kiến nhiều lần. Chúng tôi đã tổ chức cả trăm cuộc họp, lớn có, nhỏ có. Tất cả đều phát huy tác dụng. Nhưng tôi muốn có một tiêu chuẩn khách quan có thể được sử dụng để đánh giá và nâng cao chất lượng cuộc sống trong công ty. Và tôi không biết phải làm như thế nào.
Rồi một ngày chúng tôi được mời tham dự một cuộc điều tra trên quy mô toàn quốc của Viện Gallup về sự hài lòng của người lao động với công việc của mình. Tổ chức này đã đưa ra một loạt các câu hỏi điều tra nhằm xác định xem người lao động cảm thấy hài lòng đến mức độ nào đối với các khía cạnh trong công việc của họ. Chúng tôi không những đồng ý tham gia mà còn mượn các quy tắc của họ và xây dựng một cuộc điều tra giống như cái chúng tôi đã định làm trước đó.
Cuộc điều tra đầu tiên bao gồm mười bốn câu hỏi, ví dụ như “Bạn có nhận được lời khen hay sự công nhận về công việc mà mình đã làm? Và “Bạn có cảm thấy công ty này sẽ có một sự đảm bảo an toàn về lâu dài cho công việc của bạn?” Mười hai câu hỏi với các câu trả lời là năm cấp độ hài lòng từ 1 tới 5, điểm 5 cho thấy sự hài lòng tuyệt đối. (Ngoài ra còn hai câu hỏi khác với câu trả lời Có hoặc Không). Sau đó chúng tôi sẽ tính toán phần trăm của các câu trả lời trung tính hay tích cực đối với mỗi câu hỏi và đưa ra được một thước đo tương đối chính xác về tâm lý chung của mọi người trong công ty. Tất nhiên là điểm số đo được sẽ có ý nghĩa rất quan trọng. Ví dụ, chúng tôi có thể so sánh câu trả lời của mọi người ở một bộ phận đối với các câu hỏi khác nhau cũng như nhìn vào các câu trả lời của các bộ phận khác nhau đối với từng câu hỏi. Bằng việc lặp lại cuộc điều tra sau sáu tháng, chúng tôi có thể thấy được các điểm số có chiều hướng tăng lên hay giảm xuống.
Vậy là chúng tôi đã tìm ra cách định lượng mức độ hài lòng của mọi người trong công ty và có thể đánh giá lại kết quả sau một thời gian nhất định. Bước tiếp theo là tập trung vào những sai lệch và khác biệt để tìm ra cách cải tiến quy trình. Ví dụ, chúng tôi học được rằng có thể nâng cao kết quả đáng kể bằng cách đi sâu tìm hiểu lý do của các câu trả lời tiêu cực. Chúng tôi thành lập các nhóm nòng cốt trong cả công ty chỉ để làm những việc này. Họ đã tìm ra rất nhiều vấn đề nhỏ nhặt mà chúng tôi khó mà nhận ra tuy rằng có thể dễ dàng xử lý cũng như những vấn đề lớn, nan giải đòi hỏi phải để tâm rất nhiều. Trong khi đó, chúng tôi cũng tập trung vào những sự khác biệt để tiếp tục hoàn thiện quá trình. Ví dụ như chúng tôi đã dần tìm ra khi nào và ở đâu thì nên đưa ra bảng câu hỏi cho mọi người để đảm bảo nhận được câu trả lời khách quan nhất.
Cuối cùng chúng tôi đã tạo ra một cơ chế rất cần thiết tới nỗi mọi người khó mà tưởng tượng ra không có nó thì công ty sẽ thế nào.
Những sự khác biệt đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển tất cả những cơ chế đó. Tôi đang nói về những sự khác biệt so với kế hoạch, sự khác biệt so với những gì mà chúng tôi mong muốn. Mục tiêu của nó thông qua những sự khác biệt này để khắc phục và hoàn thiện.
Khi theo đuổi một phương pháp như thế, bạn có thể đối mặt với bất kỳ hoàn cảnh thực tế nào. Những sự khác biệt sẽ là bảng chỉ đường cho bạn. Tôi là người rất hâm mộ W. Edwards Deming, người đã phát hiện ra xu hướng đổ lỗi cho nhân viên của các nhà quản lý mặc dù lỗi chính lại nằm ở chính quy trình mà họ đang theo đuổi. Tuy nhiên, không có những sai lệch, chúng tôi cũng sẽ rất dễ rơi vào cái vòng luẩn quẩn đó. Đó là công cụ không thể thiếu để đánh giá các quá trình. Thực tế, quản lý bằng sự khác biệt đã trở thành cốt lõi của hệ thống mà chúng tôi đã phát triển. Nó cũng đồng nghĩa với việc chúng tôi luôn tự ép mình phải không ngừng học hỏi và hoàn thiện.
Rất nhiều người không hiểu được điều đó. Họ căm ghét sự sai lệch và mâu thuẫn, cho đó là dấu hiệu của sự thất bại. Bởi vậy mà có những công ty có thói quen chỉnh sửa lại kế hoạch hàng năm của mình khi đang ở giữa chừng bởi họ muốn loại bỏ những sai lệch. Làm như vậy thì sự sai lệch có mất đi nhưng nguyên nhân của vấn đề thì vẫn còn đó.
Nếu muốn hệ thống quản lý của mình tốt hơn, bạn cần học cách yêu quý những sai lệch ấy. Chúng không đến một cách tự nhiên. Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn chủ động xây dựng một kiểu văn hóa cởi mở và luôn khuyến khích sự học hỏi. Theo cách ấy bạn sẽ nhận ra rằng mình cần có những sự khác biệt. Chúng là bằng chứng giúp bạn hiểu ra những sai sót trong hệ thống quản lý, trong quy trình của mình. Chúng đưa bạn tới những sự thay đổi cần thiết để làm bạn mạnh mẽ hơn. Chúng chỉ cho bạn thấy cần phải làm gì đó khác biệt để không mắc phải sai lầm tương tự năm này qua năm khác.
THÀNH QUẢ
Đương nhiên bằng chứng cho sự thành công của bất cứ hệ thống quản lý nào cũng phải là hiệu quả hoạt động của công ty. Đối với chúng tôi, nó được nâng cao lên rất nhiều khi mọi người bắt đầu hòa nhịp vào
Trò chơi lớn trong kinh doanh.
Trong lần thực hiện STP-GUTR đầu tiên, chúng tôi đã đạt 100% mục tiêu giảm nợ và 70% mục tiêu lợi nhuận và đã chi trả 291.000 đô-la tiền thưởng (trung bình 1.500 đô-la một người). Trong năm tiếp theo chúng tôi tiếp tục đặt ra hai mục tiêu mới – chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trước thuế - và chúng tôi lại thành công và chi ra khoản tiền thưởng 420.000 đô-la (khoảng 1.450 đô-la một người).
Trong hai năm đó, tình hình của công ty cũng được cải thiện hoàn toàn. Kết thúc năm thứ hai lợi nhuận trước thuế của chúng tôi đạt 691.000 đô-la trên doanh số 24 triệu đô-la, ngược lại so với số lỗ 60.000 đô-la trên doanh số 16 triệu đô-la trong năm thứ nhất. Chúng tôi còn giảm con số nợ từ 8,9 triệu đô-la vào giữa năm 1983 xuống còn 2,5 triệu đô-la. Chúng tôi đã trả được hết món nợ trả sau đối với International Harvester và đàm phán lại điều kiện của các khoản nợ với ngân hàng.
Trong công ty, tinh thần của mọi người rất hăng hái. Hệ thống quản lý cũng như quy trình đào tạo đã bắt đầu tạo ra một tinh thần sở hữu mạnh mẽ mà tôi đã nhắc đến trong chương đầu. Mọi người đều cảm thấy họ thực sự làm chủ công ty mặc dù họ mới chỉ vừa kịp làm quen với ý nghĩ mình sở hữu vốn của nó.
Thực tế, phải đến đầu năm thứ hai chúng tôi mới phát hành các chứng chỉ ESOP cho 121 nhân viên làm việc trong công ty. Cùng lúc đó, chúng tôi phải viết thư giải thích đầy đủ cho 85 nhân viên còn lại tại sao họ vẫn chưa được nhận các chứng chỉ đó và khi nào họ sẽ có được chúng.
Đó là bằng chứng xác thực đầu tiên mà mọi người có được về quyền sở hữu một phần công ty. Nhưng trước đó rất lâu chúng tôi đã cố gắng loại bỏ mọi nghi ngờ của họ về việc tất cả mọi người sẽ trở thành cổ đông của công ty. Chúng tôi đã nói về việc chia cổ phần ngay từ những ngày đầu tiên. Chúng tôi cũng đã lập kế hoạch ngay từ đầu, để dành ra 10.000 cổ phần của SRC và tiến hành bầu cử các đại diện ESOP. Tuy nhiên chúng tôi chỉ có thể thực sự phát hành các chứng chỉ khi đã xác định rõ những nhân viên nào có quyền được hưởng cổ phần (dựa trên thời gian làm việc tại công ty) và mỗi người được hưởng bao nhiêu (dựa vào lương).
Trong khi chưa thể phát hành các chứng chỉ, chúng tôi cố gắng làm mọi việc để thu hút sự quan tâm và nỗ lực của mọi người vào quyền sở hữu cổ phần. Chúng tôi đăng các bài báo viết về chủ đề này trên tạp chí nội bộ của công ty. Chúng tôi thảo luận với mọi người về cách tính giá trị cổ phần và giải thích cho họ vì sao người ta có thể có tác động trực tiếp lên giá cổ phiếu bằng cách giảm nợ, tăng lợi nhuận cũng như đạt được tất cả những gì mà công ty chúng tôi đang nỗ lực thông qua trò chơi STP-GURT.
Nhưng tôi cũng không dám chắc rằng mọi người đều hài lòng về ESOP, thậm chí là sau khi họ đã nhận được các chứng chỉ ESOP. Bởi cho tới lúc đó chúng tôi đã nói về nó quá nhiều và quá lâu tới nỗi mọi người không còn cảm thấy đó là điều gì đó mới lạ và hấp dẫn nữa. Hơn nữa những chương trình này sẽ kéo dài bởi sẽ phải mất tới 11 năm để được hưởng toàn bộ lợi tức từ nó, mà chúng tôi thì lại không muốn phần lớn mọi người sẽ đòi rút phần vốn họ có được ra cho tới khi họ về hưu ở tuổi 65. Với đội ngũ nhân viên chủ yếu ở tuổi 30 thì đây thực sự là một thách thức.
Bất chấp nhiều cố gắng của chúng tôi, phần lớn mọi người không hiểu vấn đề ngay từ đầu. Họ không biết liệu có nên tin tưởng chúng tôi khi chúng tôi nói về những cơ hội mà chia sẻ quyền sở hữu sẽ đem đến cho họ hay không. Một vài nhân viên sau này đã nói với tôi rằng họ nghĩ đó chỉ là một mẹo của các nhà quản lý. Rõ ràng không phải vô cớ mà Missouri được gọi là nơi mà người ta chỉ tin vào những điều “mắt thấy tai nghe.”
Nhưng thái độ của mọi người bắt đầu thay đổi khi được tận mắt trông thấy giá trị các cổ phần mà họ có thông qua ESOP bắt đầu tăng lên. Phản ứng của mọi người đương nhiên sẽ không thể là ngay lập tức bởi cần có một chút thời gian để thực hiện việc định giá một cách chính thức. Khi sở hữu ESOP trong một công ty chưa niêm yết bạn chỉ có thể biết được phần của mình đã lớn lên tới mức nào trong một năm sau một thời gian khá dài (trong trường hợp của chúng tôi là năm tháng). Khi kết quả được công bố, mọi người đều ngạc nhiên.
Cổ phiếu của chúng tôi khi phát hành có giá 10 xu. Sau năm thứ nhất, giá của nó tăng lên 62 xu – điều chúng tôi làm được chỉ bằng cách cố gắng trụ lại mà không bị phá sản. Khi chúng tôi cho ra đời Trò chơi lớn trong kinh doanh thì công ty mới bắt đầu hồi phục. Đầu năm thứ hai, giá mỗi cổ phiếu đã tăng lên đến 4,02 đô-la và đến hết năm thứ ba là 8,46 đô-la. Năm tiếp theo, doanh thu tăng thêm 26% còn lợi nhuận đạt con số 1,6 triệu đô-la. Cùng năm đó giá trị mỗi cổ phần tăng lên 15,60 đô-la, tương đương 15.500% chỉ trong vòng bốn năm.
Tất nhiên chúng tôi được hỗ trợ bởi nền kinh tế vĩ mô đang hồi phục và lãi suất thấp. Chúng tôi cũng được nâng đỡ bởi RSC, nơi đã đem về các hợp đồng với General Motors và sau này là J. I. Case, công ty con chuyên về sản xuất thiết bị nông nghiệp của Harvester. Nhưng tất cả những điều đó sẽ không đem lại kết quả gì nếu chúng tôi không xây dựng một hệ thống đem lại trật tự và giúp mọi người trong công ty cùng tập trung vào cùng một mục đích.
Đó là những tháng ngày rực rỡ. Một tâm trạng hân hoan bao trùm khắp công ty. Chúng tôi dành rất nhiều lợi nhuận trước thuế vào các chương trình ESOP, điều đã cải thiện rõ rệt dòng tiền và cho phép chúng tôi mở rộng đáng kể vốn chủ sở hữu. Giá trị của một chứng chỉ ESOP đã tăng từ 50 đô-la vào đầu năm 1984 lên khoảng 23.000 đô-la vào năm 1986 – đó là một khoản tiền kha khá ở nơi mà người ta có thể mua được một căn nhà với khoảng 40.000 đô-la. Đối với rất nhiều nhân viên, ESOP bỗng nhiên trở thành thứ có giá trị nhất mà họ sở hữu.
Hơn tất cả, mọi người bắt đầu hiểu ra vấn đề. Họ đã hiểu ra trò chơi. Họ thấy con đường làm giàu cho bản thân đang mở ra ngay trước mắt. Thay vào con số 13, chúng tôi đã có tới 240 cổ đông – chủ sở hữu của công ty. Tất cả đều nhìn thấy rõ mỗi con người, mỗi bộ phận đang đóng góp như thế nào vào thành công cho cả công ty, và thành công đó đang làm tăng giá trị cổ phần của họ như thế nào. Đó là một điều thật tuyệt vời. Chúng tôi đã làm việc cùng nhau, vui chơi cùng nhau, cùng nhau kiếm tiền, cùng nhau phát triển – đúng như những gì chúng tôi vẫn hằng mong ước từ khi bắt đầu cuộc hành trình.
Và hành trình đó giờ ra sao. Chúng tôi đã không còn phải mò mẫm như đang vượt rừng nữa. Chúng tôi đang lái xe trên con đường cao tốc êm như ru trong điều kiện thời tiết tuyệt vời. Tôi không thể mong điều gì tốt hơn được nữa.
Tất nhiên là khi mọi thứ không thể trở nên tốt đẹp hơn thì chúng thường sẽ xấu đi. Và quả thực là chúng tôi đang phải đối mặt với những thử thách mới.
CHÚ THÍCH
Bài học rút ra từ những công ty có văn hóa sở hữu
Charton & Hill tại Lethbridge, Alberta
Một công ty thành công khi xây dựng văn hóa sở hữu sẽ cho thấy sự thay đổi trong thái độ của mọi người về căn bản và lâu dài. Có được những thay đổi đó là nhờ việc loại bỏ những rào cản vốn vẫn ngăn trở nhân viên trong công ty tìm hiểu những thực tế trên thương trường. Trong những mô hình cũ, các công ty đặt ra cho nhân viên của mình các tiêu chuẩn đối với công việc và luôn luôn chất vấn xem liệu họ có thể đạt được chúng hay không. Trong mô hình mới này, nhân viên tự đặt ra các tiêu chuẩn cho họ từ thị trường.
Điều này khá đúng với Charton & Hill tại Lethbridge, Alberta. Công ty này chuyên sản xuất vật liệu lợp mái, các hệ thống điều hòa (máy sưởi, thông gió, điều hòa nhiệt độ), hàn và chế tạo vật liệu kim loại. Công ty đã bắt đầu áp dụng Trò Chơi từ năm 1996 và bốn năm sau đó doanh thu đã tăng 159% trong khi lợi nhuận tăng tới 300%.
Trong một phần của quy trình lập kế hoạch mở rộng, công ty đã phân tích các đối thủ cạnh tranh chính thông qua việc cơ cấu lại bản báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của họ. Để có số liệu về doanh thu, họ tính toán dựa trên con số nhân viên bán hàng mà đối thủ của họ đã tuyển dụng. Để có được thông tin về lương thưởng, họ cho vợ hoặc chồng mình gọi điện đến công ty đối thủ để hỏi han về việc làm, lương bổng… Để ước lượng các chi phí khác, họ tính toán thông qua tất cả các con số có liên quan như lượng phương tiện đi lại, chiều dài tòa nhà trụ sở, số lượng nhân viên văn phòng, v.v…
Cuối cùng trưởng nhóm điều tra của Charlton & Hill gọi điện cho một nhà sản xuất mà ông ta biết rõ là từng xem các số liệu tài chính của đối thủ. “Tôi biết là ông không thể tiết lộ bất cứ thông tin nào vì chúng là bí mật, nhưng ông có thể cho chúng tôi biết ông đã ước lượng chính xác đến đâu chứ?” ông ta hỏi và đưa cho người này những con số mà nhóm của ông ta đã tính toán.
Ông ta đã phải thốt lên: “Trời ạ, các anh đã tiến rất gần tới con số chính xác.”
Điều quan trọng nhất là nhóm này đã phát hiện ra rằng tại một số bộ phận, công ty đối thủ có bộ máy tinh gọn hơn so với họ rất nhiều và họ đã đề xuất hàng loạt phương án nhằm tiết kiệm tiền và nâng cao hiệu quả cho công ty của mình.