phần mềm nhưng rồi nhận ra đã quá muộn để xâm nhập vào thị trường này vì đã có quá nhiều đối thủ. Rồi họ tìm hiểu về ngành bán lẻ, và thành tựu lớn nhất trong cuộc đời kinh doanh của Subramanian bắt đầu từ đây. Subramanian cho biết: “Nhìn tổng thể, chúng tôi thấy có hai điểm về ngành này. Từ góc nhìn của chúng tôi, đây là một thị trường còn chưa được khai thác. Có rất ít tổ chức bán lẻ trong khi tầng lớp trung lưu ở ngay thời điểm đó là tương đối lớn, trong khi mức lương của người dân đang tăng dần lên và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng sẽ tăng. Và khi nhìn nhận thị trường qua mô hình của Porter(***) thì sẽ thấy rào cản trong ngành là thấp và cũng có rất ít sự cạnh tranh”. Vậy là không giống như giai đoạn khởi dựng Viswapriya, khi mà họ chỉ đơn thuần “nhảy vào và nhập cuộc chơi” nữa. Lần này, họ thực hiện rất nhiều nghiên cứu và có sự tư duy chiến lược để tiến tới bước đột phá thứ hai này. “Chúng tôi cố gắng để hiểu cách hoạt động của ngành bán lẻ, làm sao để có lãi, quy trình kế toán thế nào, khách hàng có những nhu cầu gì,…”. Dựa vào những nghiên cứu này, Subramanian thiết lập loại cửa hàng đặc biệt dành cho thị trường Ấn Độ. “Chúng tôi nghĩ rằng người tiêu dùng Ấn Độ cuối cùng cũng sẽ chọn mua sắm theo cách của họ và họ muốn giá cả
171 hợp lý. Và để làm được điều đó, bạn cần làm một số việc theo cách khác so với cách làm ở Mỹ”. (***) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter là mô hình được các công ty sử dụng để phân tích môi trường của các ngành cụ thể. Một doanh nghiệp bán lẻ có hai loại chi phí cần lưu tâm: không gian và con người. Ở những nước phát triển, nhân công rất đắt đỏ. Vì vậy họ sử dụng mô hình “ít nhân viên, không gian rộng”. Ở những nơi như Ấn Độ, nhân công rẻ hơn rất nhiều nhưng không gian trong đô thị lại vô cùng đắt đỏ, trong khi cửa hàng nhất định phải nằm trong thành phố vì tính thương mại và tiện lợi. Vì vậy, mô hình thích hợp ở đất nước này là “không gian hẹp hơn nhưng nhiều nhân công”. Và để cạnh tranh với hàng ngàn nhà bán lẻ địa phương, bạn phải cung cấp mức giá tốt nhất và quản lý thật tốt chuỗi cung ứng. Thế là chuỗi cửa hàng Subhiksha ra đời, và Subramanian bắt đầu thực hiện chiến lược đặc biệt của mình. Vào tháng 3/1997, cửa hàng đầu tiên được mở tại Chennai. Hai năm đầu tiên là khoảng thời gian vô cùng khó khăn. Bởi dù đã thực hiện những nghiên cứu nhưng họ vẫn chỉ là người mới trong việc kinh doanh bán lẻ. Vào năm 1999, sau rất nhiều những thử nghiệm, sai lầm và thất bại, Subhiksha bắt đầu đứng vững. Đến thời điểm đó, công ty đã có 10 cửa hàng ở Chennai, và họ đã có được thắng lợi lớn và quan trọng: người tiêu dùng đã mua hàng, rồi chấp nhận quay lại trong những lần mua sau. Tới tháng 6/2000, Subhiksha đã phát triển thành hệ thống 50 cửa hàng ở Chennai. Đó là một sự phát triển khá nhanh chóng so với tình hình ngành bán lẻ thời đó. Đây cũng là thời kỳ mà các công ty dotcom và những quỹ đầu tư mạo hiểm mọc lên ở khắp nơi. “Vì vậy chúng tôi cũng nhận được