phần của mình”, Subramanian nói. Khoản quỹ 15 crore được ICICI Venture đổ vào Subhiksha, đổi lấy 10% cổ phần. Số tiền đó được sử dụng để công ty mở rộng hệ thống ra khắp bang Tamil Nadu. Nhưng đã có rất nhiều sự lộn xộn và nhầm lẫn xảy ra. Từ quy mô hoạt động trong một thành phố, Subhiksha sở hữu 30 cửa hàng ở khắp Tamil Nadu. Đến tháng 6/2002, Subhiksha đã mở 120 cửa hàng. Và “đó quả là một cơn ác mộng. Tổ chức và hệ thống đã không theo kịp tốc độ phát triển này... Đến cuối năm 2003, chúng tôi đã cố gắng để tổ chức lại tất cả – định hình hoạt động, nâng cao lợi nhuận. Và rồi mọi thứ cũng đi vào quỹ đạo. Chúng tôi học được phương thức tổ chức công việc”. Trung tâm phân phối thứ hai được mở ở Trichy. Và rồi vào năm 2004, Subhiksha bắt đầu thực hiện việc mở rộng hoạt động ra ngoài bang Tamil Nadu. Về việc này, “chúng tôi bàn bạc với đội ngũ bán hàng và ICICI rồi công bố: ‘Hãy
172 tiến hành việc đó, hãy thực hiện việc mở rộng quy mô’. Họ đồng ý cung cấp quỹ cho việc này”. 2005 là năm của mức tăng trưởng khổng lồ. Đến tháng 11/2007, Subhiksha có hơn 1.000 cửa hàng hoạt động. Subramanian tâm sự: “Tôi nghĩ rằng việc hoạt động 50 cửa hàng đầu tiên khó khăn hơn rất nhiều so với 1.000 cửa hàng sau đó. Bởi vì khi mở 50 cửa hàng đầu tiên, chúng tôi chỉ mới biết được đây là việc mình muốn làm, những kiến thức còn lại đều gần như bằng không. Chúng tôi học những điều mới mỗi ngày. Điều này không có nghĩa là giờ đây chúng tôi đã ngừng việc học hỏi, những gì chúng tôi có được như hôm nay là nhờ đã học hỏi vào thời điểm đó. Với bản thân mình, tôi thấy cách thức quản lý ở Subhiksha khá thú vị. Một số vấn đề nhất định sẽ được quản lý từ trung tâm, còn đội ngũ nhân viên địa phương sẽ được độc lập quản lý các vấn đề cụ thể ở từng địa phương. Đơn giản là vì ở Ấn Độ, mỗi bang, thậm chí là mỗi thành phố có những đặc điểm về văn hóa, dân cư,… rất khác nhau. Trung tâm sẽ chịu trách nhiệm mảng tài chính, mảng công nghệ thông tin, tiếp thị, mua đầu vào (đặc biệt là việc giao dịch với các công ty lớn theo giá bán buôn). Trong khi đó, quản lý tại từng khu vực được phép linh hoạt quyết định các vấn đề như địa điểm đặt cửa hàng, số lượng cửa hàng, giá thành sản phẩm, những sản phẩm nào cần được bày bán tại cửa hàng, thậm chí là đề xuất những sáng kiến tiếp thị dành cho người tiêu dùng mà họ muốn áp dụng”. Đây là một mô hình quản lý tuyệt vời và thực tế chứng minh là nó có hiệu quả. Tuy nhiên, nó sẽ không thể thực hiện được nếu không có những con người quản lý vô cùng năng động và tài năng. “Một trong những thử thách lớn nhất là phải quản lý một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao hơn rất nhiều từ trước đến nay”, Subramanian thừa nhận. Tại bang Tamil Nadu, công ty phát triển với tốc độ ổn định nên Subhiksha có thể sử dụng đội ngũ nòng cốt, họ giỏi và đã có kinh nghiệm. Nhưng khi mở rộng quy mô hoạt động, công ty cần mang về thêm những nhân sự cao cấp và bố trí họ về làm giám đốc kinh doanh, điều hành tại các khu vực khác nhau. Lúc này thì đội ngũ lãnh đạo cần phải “làm sao để đáp ứng được những nguyện vọng của họ, khai thác những kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường của họ. Đây là những thử thách mới”. Những nhân sự cao cấp này đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu, đẩy mạnh sự mở rộng quy mô công ty. Họ cũng thực hiện việc cố vấn và chất vấn các đội ngũ tại địa phương. Nhưng không hề có “văn phòng công ty” nào. Bộ phận quản lý tài chính đặt ở Mumbai, bộ phận quản lý nhân lực lại ở Delhi. “Chúng tôi di chuyển từ nơi này sang nơi khác và trao đổi với mọi người”. Nhưng bạn đừng tưởng là như thế Subramanian và đội của mình không quản lý được việc kinh doanh nhé. Thực tế, “việc quản lý được vận hành khá chặt chẽ”. Có thể nó không như thông lệ, nhưng nó hợp lý.
173 Theo Subramanian, đó là nhờ có công nghệ. “Chúng tôi không thể làm việc này vào thời điểm 10 năm trước. Nhưng ngày nay, việc kết nối từ nhiều vị trí địa lý không còn là vấn đề”. Và Subramanian cũng cho biết thêm: “Tôi không biết sẽ có bao nhiêu người đồng tình với quan điểm điều hành này nhưng rõ ràng, phương thức hoạt động này có hiệu quả đối với Subhiksha”. Vào năm 2008, công ty đã có tới 1.381 cửa hàng. Ngoài các yếu tố như cơ cấu hợp lý về mặt hệ thống tổ chức, quản lý và thông tin, yếu tố tiêu chí hoạt động cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của Subhiksha. Trong tiếng Phạn, từ “Subhiksha” có nghĩa là “người trao tặng tất cả những điều tốt đẹp”. Subramanian và đội ngũ của mình đã xem đó là phương châm cao nhất của công ty. Anh cho biết: “Thường thì tỷ suất lợi nhuận của công ty là 2,5%, một con số khá thấp,… Tuy nhiên, nhìn trên góc độ con số tuyệt đối thì sẽ thấy rằng nếu chúng tôi gia tăng được 240 crore rupee giá trị thì chúng tôi đã chia sẻ cho khách hàng đến 200 crore rupee”. Subhiksha hình thành được là vì muốn giúp người tiêu dùng tiết kiệm được tiền bạc, thời gian và công sức; vậy nên “miễn là khách hàng tiết kiệm được tiền, chúng tôi có lãi và không phá hủy giá trị của công ty thì thế là ổn”. Có được một phương châm làm nền tảng hoạt động sẽ luôn giúp cho công ty vững vàng hơn. Niềm tin rằng lợi ích từ công việc mà bạn đang làm có thể vượt ra ngoài ranh giới công ty và lan tỏa khắp cộng đồng, và nó sẽ là một nguồn động lực mạnh mẽ cho bạn, cho cả các nhân viên của bạn. Trong buổi phỏng vấn, tôi đã đặt thẳng vấn đề với Subramanian: Có điều kỳ diệu nào đến với anh trong việc kinh doanh? Subramanian tin rằng có ba lý do giúp anh thành công trong ngành bán lẻ. Thứ nhất là do bản thân thị trường: thị trường này đã sẵn sàng để thu hút các nhà kinh doanh. Thứ hai là anh và các đồng sự có được nguồn lực tài chính, và quan trọng là vào thời điểm năm 1996 đó, các nhà đầu tư sẵn sàng cấp vốn để giải quyết vấn đề tắc nghẽn trong lưu chuyển tiền tệ. Và cuối cùng, mọi doanh nghiệp đều được tạo dựng nhờ nguồn nhân lực . Một nguồn nhân lực có chất lượng, cùng rất nhiều những nhà quản lý cao cấp tài năng đã góp công lớn trong việc tạo nên thành công cho công ty. Subramanian cũng khẳng định rằng “không có họ, chúng tôi không bao giờ có được thành công này”. Đến đây thì tôi không kìm được và buộc phải đặt ra câu hỏi về vấn đề gia đình với anh. Với phương thức tổ chức như ở Subhiksha, Subramanian phải di chuyển khắp nơi trên cả nước, và có những giai đoạn mà mỗi ngày gọi điện thoại, tôi được biết anh đang ở một thành phố khác. Vậy thì chẳng lẽ cuộc sống của anh hoàn toàn gắn chặt với công việc? Thế còn cuộc sống hôn nhân, gia đình, những mối quan hệ, sự thư giãn,…? Anh Subramanian thừa nhận: “Đương nhiên cuộc sống của tôi không giống với những người bình thường cho lắm. Tôi thường trở về nhà sau 10 giờ tối và ra
174 khỏi nhà lúc 7 giờ đến 7 giờ 30 sáng. Tôi làm việc sáu ngày một tuần và thậm chí dành một nửa ngày thứ Bảy cho những cuộc điện thoại. Nhưng tôi nghĩ rằng nếu bạn thực sự đặt gia đình là ưu tiên thì bạn biết rằng khi người thân cần bạn, bạn sẽ luôn có mặt”. “Còn nếu tôi hỏi vợ và các con anh câu hỏi này thì sao?”, tôi hỏi. “Họ sẽ trao cho cô một nụ cười đầy hàm ý, tôi đoán vậy. Tôi biết chắc chắn rằng sẽ có những lời phàn nàn, nhưng sự phàn nàn đó luôn đi kèm với sự cảm thông”, Subramanian đáp. “Thế anh có nghĩ rằng đến một lúc nào đó, anh sẽ đi chậm lại không?”. “Tôi luôn hứa điều này với vợ tôi, nhưng cô ấy không tin đâu. Cô ấy luôn nói rằng tôi sẽ lại tìm một việc mới để làm”, Subramanian giãi bày. Tôi nghĩ các bạn trẻ với khao khát kinh doanh nên khắc ghi bài học này: Để thành công trong kinh doanh, bạn cần phải có nguồn năng lượng rất dồi dào và sự cam kết đồng hành cùng công việc, cùng các cộng sự của bạn trong việc xây dựng cơ đồ. Nhưng đôi khi, cũng sẽ rất tuyệt nếu dừng chân lại để ngửi hương thơm của những bông hoa, và hãy nhớ mua vài bông về làm quà cho người mẹ, người vợ, những người thân đã luôn chia sẻ, thông cảm và thấu hiểu cho bạn. Lời khuyên cho các doanh nhân trẻ Quan trọng là các bạn cần phải có tinh thần học hỏi, chấp nhận khó khăn và qua đó, góp nhặt những chi tiết kiến thức cần thiết. Bên cạnh đó, bạn cần phải bước ra ngoài và thử thách bản thân, chiến đấu trên thương trường. Những trải nghiệm đó sẽ khiến mọi thứ trở nên khác biệt.
175 Đ NGƯỜI GIÚP NGƯỜI LÀ BẢN NĂNG Vijay Mahajan (tốt nghiệp năm 1981) Basix Là một cựu sinh viên của cả IIT lẫn IIM, Vijay đã cống hiến cả cuộc đời của mình để giải quyết vấn đề bất bình đẳng và công bằng trong xã hội thông qua kỹ năng quản lý. Ông là người tiên phong trong lĩnh vực tài chính vi mô(*) ở Ấn Độ qua việc mở công ty Basix cung cấp các khoản vay cho những người nghèo ở vùng nông thôn. (*) Tức Microfinance, một mô hình tài chính nhằm cấp tín dụng cho người nghèo, phục vụ cho việc xóa đói – giảm nghèo và đã được áp dụng ở nhiều nước như Indonesia, Ấn Độ, Cộng hòa Dominica,… ã kinh doanh thì chắc chắn phải có liên quan đến tiền bạc. Rất nhiều tiền là đằng khác. Nhưng hầu hết tất cả những doanh nhân mà tôi phỏng vấn đều cho tôi hay rằng với họ, kiếm tiền không phải là ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu họ sau khi tỉnh dậy mỗi buổi sáng. Tiền bạc là yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của một công ty, nhưng nó không phải là thứ giúp bạn ngủ ngon mỗi tối. Tất cả những doanh nhân này, dù làm trong ngành công nghiệp – sản xuất hay dịch vụ, tài chính,… họ tìm thấy ý nghĩa cuộc sống thông qua những ảnh hưởng mà việc kinh doanh tạo ra cho cuộc sống của mọi người. Những việc họ làm tạo ra giá trị cho người khác, qua đó họ trực tiếp hay gián tiếp mang đến những điều tốt đẹp cho cộng đồng. Vijay Mahajan là một doanh nhân như vậy. Ông đến gặp tôi trong trang phục kurta truyền thống, hàng dệt tay của thương hiệu Fabindia, và ở ông toát ra khí chất của một nhà hoạt động xã hội nhiều hơn khí chất của một doanh nhân. Trên thực tế, ông Vijay làm công việc của bất cứ thạc sĩ quản trị kinh doanh nào: lấp đầy những khoảng trống trong nhu cầu của thị trường. Có điều, vào thuở khởi nghiệp, không ai nghĩ rằng đối tượng mà ông hướng đến là đáng được quan tâm.
176 Mười năm trước khi ông C K Prahalad, một chuyên gia về tài chính vi mô, công bố các nghiên cứu có tính đảo lộn hoàn toàn mọi khái niệm về việc phục vụ “tầng lớp dưới đáy kim tự tháp”(**) , ông Vijay đã thành lập một tổ chức tín dụng với mong muốn hỗ trợ đối tượng này. Bản thân Basix cũng không phải là tổ chức tài chính lớn nhất trong ngành nhưng nó có đóng góp đáng kể, tạo nên đặc sắc văn hóa riêng cho thị trường tài chính vi mô ở Ấn Độ. (**) Từ gốc là “bottom of the pyramid”, một thuật ngữ được ông C K Prahalad dùng trong công trình nghiên cứu về tài chính vi mô của mình. Công trình này được công bố vào khoảng năm 2004, như vậy lùi lại mười năm như trong bài viết, có thể ông Vijay đã nảy ra ý tưởng về một tổ chức chuyên cung cấp tín dụng cho người nghèo vào khoảng thập niên 80, đầu thập niên 90 của thế kỷ XX. --- “Cha tôi là nhân viên dân sự làm việc trong quân đội, còn mẹ tôi làm nội trợ. Tôi có ba anh trai và họ đều làm việc trong lực lượng phòng vệ. Nếu có bất kỳ điểm gì khác biệt với lẽ thường thì đó chỉ có thể là việc chúng tôi là một gia đình quân nhân và lẽ ra tôi cũng phải theo binh nghiệp”. Ông Vijay Mahajan mở đầu như vậy để chứng minh rằng ông được sinh ra và lớn lên trong gia cảnh hết sức bình thường. Ông cũng cho biết rằng trong gia đình ông, chẳng có bất cứ một tấm gương kinh doanh nào để ông noi theo. Hóa ra, lý do duy nhất khiến ông theo đuổi việc kinh doanh chính là: mong muốn giải quyết những vấn đề về bất bình đẳng trong xã hội. Và mong muốn này không phải một ý tưởng bất chợt, nó đã được hình thành qua quá trình, sau rất nhiều trải nghiệm. “Tôi vào học bậc trung học ở trường dòng St Xavier’s tại Jaipur, thủ phủ và cũng là thành phố lớn nhất của bang Rajasthan, miền Bắc Ấn Độ. Chính trong thời gian này, tôi có được những trải nghiệm đầu tiên khi tiếp xúc với sự nghèo đói, với những con người nông thôn, cũng như với khái niệm hoạt động xã hội”, ông Vijay giải thích. Ở trường, học sinh bọn tôi phải tham gia các hoạt động “hoàn thiện bản thân”, tức phải đến bệnh viện đa khoa mỗi tuần một lần, đi đến các cơ sở điều trị, hỏi han và giúp đỡ các bệnh nhân, dẫu là những việc nhỏ nhặt như viết thư hay đi mua thuốc giúp. Nhưng khi đó, ông Vijay chưa nhận thức được rằng hoạt động ngoại khóa này sẽ có ảnh hưởng lớn đến quyết định nghề nghiệp sau này của mình. Sau khi tốt nghiệp trung học, ông Vijay quyết định vào học tại IIT, Phân viện Delhi. Rồi cả thế giới lẫn Ấn Độ rơi vào thời kỳ hỗn loạn trong những năm 1970 – 1975. Chỉ riêng tại Ấn Độ, đã có bao sự kiện xảy ra: quân đội tham chiến tại Bangladesh năm 1973, phong trào Navanirman diễn ra tại bang Gujarat, tiếp đến là Cách mạng Toàn diện do Jay Prakash Narajan lãnh đạo. Trong khoảng thời gian đó, ông Vijay chỉ là một sinh viên bình thường và không tham gia vào bất cứ hoạt động dân sự nào. Nhưng bao quanh ông lúc bấy
177 giờ là bầu không khí hãy cho mỗi con người được làm điều tốt đẹp , cũng như ảnh hưởng của cuốn sách Small is Beautiful (tức Nhỏ là Đẹp ) của nhà kinh tế học người Anh E. F. Schumacher. Ông Vijay cho biết là thời đó, “một số người trong chúng ta theo đuổi chủ nghĩa lý tưởng và tin tưởng rằng công nghệ có thể giải quyết được rất nhiều vấn đề. Cùng với niềm tin này, người ta bắt đầu đi tới các làng quê và tìm kiếm giải pháp công nghệ”. Đó cũng là những việc mà một nhóm sinh viên IIT làm trong khoảng thời gian nghỉ hè. Nhưng sau khi tốt nghiệp, ông Vijay tiếp tục đi theo con đường bằng phẳng. Ông làm việc trong bộ phận tiếp thị của chi nhánh Philips tại Đông Ấn, một công việc đòi hỏi di chuyển rất nhiều tới những khu vực hẻo lánh. “Ngày đó, các vùng Bihar, Orissa, Bengal, Đông Bắc còn khá nghèo”, và mỗi khi phải đi đến những vùng này, trong đầu ông Vijay luôn diễn ra “những cuộc hội thoại, rằng: Mình phải làm gì? Phải bắt đầu từ đâu? ”. Vậy là sau ba năm, ông Vijay quyết định chuyển sang mảng phát triển. Nhưng rồi ông không thực hiện được sự thay đổi nào, lần này lý do là vì “tình trạng tài chính bấp bênh của tầng lớp trung lưu”. Đến một ngày, ông Vijay được biết chuyện Giáo sư Ravi Mathai, người thành lập IIMA, đã từ chức giám đốc của phân viện này để chuyển sang thực hiện dự án Jawaja (nghiên cứu về mối liên hệ giữa việc quản lý đến bản chất sự nghèo đói ở Ấn Độ). Vậy là một suy nghĩ xuất hiện trong đầu ông: “hãy theo học khóa MBA ở IIMA. Làm vậy thì (a) mình có sự bảo đảm về nghề nghiệp, và (b) trong trường hợp tốt nhất thì mình có thể được làm việc cùng ông Ravi và đồng sự là Giáo sư Ranjit Gupta để hiểu hơn về sự phát triển ở vùng nông thôn”. Trong thời gian học ở IIMA, ông Vijay đã dốc hết sức mình vào việc học hỏi, cũng như tận dụng sự linh hoạt của khóa học để thực hành. “Tôi tham gia rất nhiều dự án, vào mùa hè tôi làm việc cho Jawaja ở phía Nam Rajasthan”. Sau khi hoàn thành chương trình MBA tại IIMA, ông Vijay có một khoảng thời gian làm công việc tình nguyện cho các tổ chức phi chính phủ (NGO) rồi quyết định “đầu quân” cho Quỹ Trợ giúp Phục