phần lớn sự nghiệp của mình tại Alcoa. Trong giai đoạn đó, Alcoa là một công ty blue-chip72 có uy tín, có nguyên tắc và coi trọng tính toàn vẹn. Lãnh đạo vô cùng coi trọng. Tôi bắt đầu làm việc ở công ty với tư cách là một thực tập sinh. Và tôi quyết định rằng mình muốn trở thành một nhân viên toàn thời gian. Nếu có bất cứ cơ hội nào để tôi có thể trở nên thông minh và đầy cảm hứng như những nhà lãnh đạo phi thường thì tôi đã gặp được cơ hội đó. 72 Công ty blue-chip là công ty có uy tín, có lịch sử lâu đời và có nguồn tài chính lành mạnh. Các công ty blue-chip thường bán các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, được chấp nhận rộng rãi. Alcoa là một công ty thuộc nhóm Fortune 100 chuyên kinh doanh khai thác, tinh chế và sản xuất sản phẩm nhôm. Môi trường làm việc trong các hầm mỏ và nhà máy dẫn đến nhiều nguy cơ tổn thương: máy móc lớn, kim loại nóng chảy, hóa chất độc hại và khói bốc lên từ các nồi nung nóng đến 1.400 độ. Mặc dù công ty hoạt động dựa trên nguyên tắc chuyên nghiệp và có đạo đức, tuân thủ mọi tiêu chuẩn an toàn của chính phủ, nhưng không lạ gì khi mọi người có thể bị thương. Mỗi năm đôi lần, một nhân viên nào đó của Alcoa tử vong do quá trình làm việc tương đối nguy hiểm. Tôi sẽ không bao giờ quên cảm giác đau đớn đến quặn lòng khi chúng tôi biết rằng một nhân viên bán thời gian, một bà mẹ trẻ, bị một thiết bị lớn cán qua người tại nhà máy ở Indiana của chúng tôi. Cô ấy là thành viên trong ủy ban an toàn nhà máy và hỗ trợ lập ra quy tắc an toàn mà chính cô ấy vi phạm dẫn đến vụ tai nạn. Mọi người trong tòa nhà văn phòng lặng đi, có chút sững sờ. Tôi không bao giờ nghĩ rằng tôi có thể tham dự một cuộc họp nhân viên mà mọi người đều bật khóc và cầu nguyện. Khi Paul O’Neill trở thành chủ tịch, ông thề rằng không bao giờ để điều này xảy ra nữa, không ai bị thương tại công ty này nữa. Thành thật mà nói, hầu hết mọi người nghĩ rằng chuyện này nghe thật phi lý. Không có cách nào để bạn có thể làm việc trong môi trường công nghiệp như Alcoa, một số nhà máy và cả thiết bị đã hơn 100 tuổi, mà không gặp rủi ro. Nhưng Paul rất quyết tâm và kiên định. Ông ấy yêu cầu một sự thay đổi “đột phá” trong tâm trí của chúng tôi. Nếu mọi người bị thương, rồi mới cải thiện là
168 không thể chấp nhận được. Ông bắt đầu mọi cuộc họp bằng một cuộc thảo luận về an toàn. Mỗi chuyến tham quan nhà máy đều bắt đầu với một thử thách về an toàn. Thậm chí, ông còn nói về sự an toàn trong các cuộc gọi hàng quý của mình với các nhà phân tích tài chính. Và rồi một điều gì đó xảy ra và thay đổi công ty mãi mãi. Tại cuộc họp cổ đông thường niên, một nhóm nữ tu Công giáo đến từ Mexico xuất hiện ở hàng ghế đầu của khán phòng. Đến phiên hỏi đáp, một nữ tu rụt rè giơ tay. Vị giám đốc điều hành đã chú ý và ghi nhận việc cô muốn phát biểu. Sau đó, cô ấy đứng lên để kể một câu chuyện về lý do mà các nhân viên bị thương trong một nhà máy Alcoa gần Monterrey. Cô ấy tham dự cuộc họp ở Pittsburgh để phản đối điều kiện làm việc ở đó. Nét mặt của chủ tịch Paul vô cùng chăm chú, và ông ấy mời các nữ tu đến gặp riêng sau cuộc họp công khai đó. Ngay khi có thể sắp xếp công việc, Paul lên máy bay của công ty tới Mexico để tự mình chứng kiến những gì đang xảy ra. Ông quay trở lại văn phòng và quyết định sa thải phó chủ tịch tập đoàn – người chịu trách nhiệm điều kiện làm việc tại nhà máy. Người ông sa thải là một trong những giám đốc điều hành được kính trọng nhất công ty và có thể trở thành lãnh đạo một ngày nào đó. Ông ấy ở vị trí cao hơn năm cấp so với người quản lý nhà máy Monterrey. Không ai có thể tin rằng nhà điều hành được yêu quý này bị sa thải vì các vấn đề về an toàn. Tin tức truyền đi gây chấn động khắp công ty, một quyết định có thể thay đổi văn hóa của một doanh nghiệp toàn cầu trong một giờ, thay đổi hoàn toàn. THAY ĐỔI VĂN HÓA, ĐỘT PHÁ TỪ TẦNG ĐỈNH Những gì xảy ra tiếp theo như một phép thuật. Các hệ thống mới, đào tạo và đầu tư vào an toàn làm giảm tỷ lệ tai nạn và thương tật. Trong một vài năm, theo thống kê, tỷ lệ thương tật của công ty đạt mức rất thấp, đến nỗi làm việc tại nhà máy luyện nhôm Alcoa an toàn hơn ngồi ở văn phòng tại IBM. Từ bước ngoặt này, công ty bắt đầu tổ chức các hội thảo về vấn đề án toàn cho chuyên gia trong các ngành công nghiệp khác. Điều Paul O’Neill nhận ra là việc chuyển đổi văn hóa không chỉ là điều đúng đắn nên làm, mà đó là điều có lợi để làm. Khi công ty quan tâm sâu sắc đến nhân viên, văn hóa đó tự nhiên sẽ mở rộng sang việc quan tâm đến các quy trình, sản phẩm và khách hàng. Ông thể hiện qua sự lãnh đạo của mình rằng chúng ta có thể làm bất cứ điều gì. Nếu chúng ta có thể tạo ra một tiến bộ đột phá về an toàn, tại sao không có một bước nhảy vọt trong hoạt động dịch vụ khách hàng, chất lượng và lợi nhuận? Chúng tôi đã trở thành một công ty tiến bộ vượt bậc. Chúng tôi nhận được một bài học lớn cho những thay đổi cần thiết trong tiếp thị, truyền thông và quảng cáo. Như tôi đề cập ở phần đầu cuốn sách, hầu hết các
169 nhà tiếp thị tôi biết đều đang thiếu tỉnh táo và thậm chí họ không nhận ra điều đó. Tại Alcoa, chúng tôi như ngủ gật vậy. Chúng tôi không biết khả năng thực sự của mình là gì. Văn hóa là văn hóa... và chúng ta đã sống với nó. Nhưng không nhất thiết phải theo cách đó. Lãnh đạo kiên định có nguyên tắc có thể vượt mọi trở ngại để tạo ra một con đường mới. Thúc đẩy thay đổi trong tổ chức của bạn có thể không bắt đầu bằng nỗ lực marketing truyền miệng hoặc tạo ra trải nghiệm khách hàng thú vị mới. Điều đó có thể có nghĩa là đưa lãnh đạo của bạn bước lên cùng một con tàu và giúp họ hiểu rằng cuộc cách mạng là không thể tránh khỏi, và nó đang ở ngay ngưỡng cửa nhà bạn. THAY ĐỔI VĂN HÓA, BƯỚC RA TỪ THỰC TIỄN Thích nghi với thực tiễn không có nghĩa là thay đổi từng một chút. Bạn cần một tâm trí đột phá. Dưới đây là những cân nhắc để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa này trong công ty của bạn: • Tiến hành thay đổi từ tầng đỉnh: Paul O’Neill không chỉ đặt mục tiêu để đó và đi ăn trưa. Ông sống và thở cùng một nhịp với mục tiêu. Bất cứ khi nào bạn gặp người đàn ông này hoặc nhìn thấy ông nói chuyện, không cần hỏi cũng biết thay đổi văn hóa luôn là ưu tiên hàng đầu trong công việc của ông ấy. • Thước đo phù hợp: Nếu bạn muốn tạo ra bước nhảy vọt về hiệu suất, bạn cần có một phép đo thống nhất, vững chắc, làm động lực thúc đẩy các hành vi đúng đắn. Cuốn sách kinh điển của Jim Collins, Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại), ghi nhận tầm quan trọng của việc lựa chọn một thước đo thực sự. Trong ví dụ về Alcoa, đó là tỷ lệ xảy ra tai nạn lao động. • Vén màn bí mật: Khách hàng muốn tin tưởng vào bạn, và để làm được điều đó, họ cần phải xem bạn thực sự là ai. Tác giả Mitch Joel nói rất rõ khi ông viết chìa khóa của lãnh đạo hiện đại chính là sự minh bạch: “Hãy hiển thị những gì bị che giấu: Dữ liệu, quy trình kinh doanh, nguồn nhân lực, công nghệ, bán hàng, tiếp thị, phát triển chuyên môn, các cuộc họp nội bộ, hiệu suất nhóm và danh sách đó còn rất dài. Có vô số lĩnh vực mà các nhà lãnh đạo có thể đạt được những tiến bộ đáng kể, chỉ đơn giản bằng cách minh bạch (với tất cả mọi người) những gì bị giấu kín (hầu hết). • Tuân theo sự thật: Khách hàng là nhà tiếp thị của chúng ta. Bỏ qua nhận định sâu sắc này sẽ có những hậu quả sâu sắc cho tổ chức, ngân sách của bạn và những người đang làm việc cùng bạn. Chấp nhận thực tế rằng 2/3 hoạt động tiếp thị của bạn không phải do bạn trực tiếp thực hiện. Bây giờ bạn định làm gì – kể từ hôm nay – để thích nghi với thực tiễn mới đó? • Kiểm soát công nghệ: Tôi phản đối việc lạm dụng công nghệ. Chuyện gì đang xảy ra trong công ty của bạn vậy? Trong giai đoạn đầu của Internet, marketing sử dụng công nghệ để điều khiển và định hướng người tiêu dùng.
170 Chúng ta muốn họ nhấp chuột, tải xuống, tải lên, xem một quảng cáo. Trong cuộc cách mạng, chúng ta cần coi công nghệ chỉ là một công cụ để tiến gần với người tiêu dùng. Hãy ngừng tìm kiếm nút nhấn tiếp thị dễ dàng đi. Hãy làm công việc của bạn và ứng dụng công nghệ để mang lại lợi ích cho khách hàng. • Gây ấn tượng mạnh: Paul O’Neill sa thải một người bạn, vị chỉ huy hậu cần của chính mình. Đó là một nước cờ có tính toán để tạo ra cơn địa chấn trong toàn tổ chức. Tôi không khuyên bạn sa thải ai đó, nhưng bạn cần phải có thái độ cứng rắn, không khoan nhượng với những hành vi không phù hợp và với những thay đổi cần thiết phải thực hiện. TỔ CHỨC LÀ MỘT NHẤT THỂ Tôi đã suy nghĩ xem liệu một tổ chức tiếp thị lấy con người làm trung tâm sẽ có diện mạo như thế nào. Nếu bạn lấy ý tưởng từ cuốn sách này và xây dựng một cái gì đó từ đầu, bạn cần phải trang bị cho mình những kỹ năng và kiến thức nào? Một cách để tiếp cận vấn đề này là xem xét các công ty đột phá tôi lập hồ sơ: Fizz, Giant Spoon, Wren, Glossier, và Tony’s Chocolonely. Điều tôi nhận ra là các đội ngũ tiếp thị của họ cực kỳ sáng tạo. Các công ty này chi tiêu tương đối ít vào sản xuất nội dung truyền thống, SEO hoặc quảng cáo. Họ tập trung nguồn lực của mình vào những cách thức sáng tạo mới để kết nối với con người – thông qua các tương tác trực diện, trải nghiệm giải trí, mối liên hệ gắn bó trên mạng xã hội, những khoảnh khắc có thể chia sẻ và đến thăm họ tại nhà và nơi làm việc, nếu cần thiết. Họ không ngừng tìm ra các cách thức mới giúp khách hàng kể câu chuyện của mình. Điều đó tạo ra ý nghĩa rằng để bứt phá đám đông, bạn phải tạo ra một điều gì đó đáng chú ý. Bài viết trên blog, SEO và quảng cáo thường không đáng chú ý. Vậy tại sao chúng ta phải tiếp tục làm điều đó? Nói một cách đơn giản, bộ phận tiếp thị trong tương lai của bạn sẽ thuộc về những người có ý tưởng phi thường mà khách hàng của bạn yêu thích. (Một lần nữa, tôi KHÔNG nói rằng tiếp thị không có chỗ cho quảng cáo, SEO,... nhưng không phải ở trong 2/3 hoạt động tiếp thị gián tiếp, đúng vậy không nào?) Về cơ cấu tổ chức, tôi thấy một số hoạt động thực tiễn hay nhất trong các công ty tôi làm việc: • Hệ thống liên kết chức năng: Hầu hết các nhóm tiếp thị tổ chức theo sản phẩm, nhãn hiệu hoặc khu vực. Nhưng để thành công trong tương lai, đội ngũ của bạn cần tổ chức theo chuyên môn về chức năng để có thể triển khai các chiến dịch tích hợp cho tất cả các điểm tiếp xúc với người tiêu dùng. Điều này tránh việc tạo ra các bộ phận không còn hữu dụng. • Tích hợp tiếp thị và công nghệ: Bất cứ thay đổi nào bạn có thể thực hiện trên trang web hoặc nền tảng Thương mại điện tử đều ảnh hưởng đến trải nghiệm người dùng. Đừng giao phó việc tương tác trực tiếp với khách hàng bộ phận công
171 nghệ thông tin. Tiếp thị nên có một vai trò quyết định trong bất cứ sự thay đổi công nghệ nào. • Chế độ nhân tài và hệ thống cấp bậc: Trong các tổ chức tiếp thị truyền thống, trách nhiệm và chức danh công việc có tính phân cấp và không thay đổi. Trong thế giới của Cuộc cách mạng thứ ba, mọi thứ đều liên tục thay đổi. Bạn cần khen thưởng cho những đóng góp sáng tạo của mọi thành viên (việc đo lường có thể không dễ dàng) và khả năng chuyển sang vai trò tạm thời khi cần thiết. Khi công nghệ và mô hình hành vi người tiêu dùng thay đổi quá nhanh, có thể không có thời gian để chờ đợi cho đến khi người được chỉ định tham gia chiến dịch nắm bắt thời cơ để thực hiện một nhiệm vụ. Còn ông chủ thì sao? Vẫn còn một vai trò cho giám đốc tiếp thị truyền thống, hay đơn giản là bạn cần một Giám đốc sáng tạo đúng không nào? Martin Lindstrom có một số ý tưởng lớn về điều đó: Vai trò của một CMO truyền thống đã chấm hết. Công việc này nên kết thúc vì các CMO trở thành những người phụ thuộc và lạm dụng số liệu. Họ nhìn vào bảng điều khiển, báo cáo và theo dõi tất cả những thứ mới đang xảy ra trong thế giới truyền thông, và vì vậy họ luôn cảm thấy rằng họ đang bị tụt lại phía sau. Họ đang tập trung vào phản ứng đối phó, thay vì đưa ra và triển khai nhiều ý tưởng cần thiết ngay lúc này.=Tôi nhận thấy vai trò mới của CMO là chất kết dính giữa tất cả các bộ phận và chức năng trong một tổ chức. Nhà lãnh đạo tiếp thị nên là người có suy nghĩ vượt tầm người tiêu dùng thông thường để có thể tìm thấy các nhu cầu và cơ hội mới, sau đó tạo điều kiện gắn kết các thành viên của công ty, cũng như tìm ra cách thức phối hợp với các khách hàng nhằm tạo ra nhiều tiềm năng mới. Một CMO nên giúp mọi người làm việc cùng nhau, luôn luôn coi trọng và lắng nghe tiếng nói khách hàng trong suốt quá trình triển khai hoạt động. Jennifer Storms, CMO của NBC Sports Group, đồng tình: “Vai trò của CMO là bước ra ngoài kia, lắng nghe và thấu hiểu để đại diện cho khách hàng trước các bộ phận khác của công ty.” Cô cho rằng một CMO thành công cần phải đảm bảo được ba chức năng chính: • Giáo dục: Cảm hóa và thuyết phục các phòng ban khác để họ thấm nhuần các kiến thức về khách hàng. Sử dụng ngôn ngữ của khách hàng để giải thích những gì họ mong muốn và những gì họ coi trọng; • Phân tích: Chiến lược lấy căn cứ và bám sát theo dữ liệu. Phải nghiên cứu người tiêu dùng và biến nó thành những hiểu biết sâu sắc và có thể vận dụng trong tiếp thị; • Cộng tác: Đây là khía cạnh quan trọng nhất nhưng lại thường bị bỏ qua nhất trong tiến trình thành công của một CMO. Thật khó để yêu cầu mọi người làm những việc không nhất thiết phải làm chỉ để phục vụ khách hàng, chứ không phải vì đảm bảo lợi ích tốt nhất của họ. Vai trò của người lãnh đạo là thu hút các đội ngũ tập trung vào các khía cạnh xoay quanh khách hàng. AGENCY QUẢNG CÁO CẦN XÔNG XÁO TÌM ĐƯỜNG
172 Tôi đang làm việc với một người quản lý thương hiệu cho một công ty dược phẩm lớn, họ muốn thực hiện một số ý tưởng từ cuốn sách này. Nhưng từ khi cô ấy bị mắc kẹt vào một hợp đồng đại lý toàn cầu, dự định của cô ấy đã tiêu tan. Cô nói: “Tôi muốn kết nối với người tiêu dùng theo những cách thức mới. Tôi biết những gì chúng tôi đang làm là một nỗ lực không cứu vãn được. Nhưng mỗi khi tôi hỏi đại lý của chúng tôi về các phương pháp tiếp cận mới, câu trả lời đáp lại thường là điều gì đó giống như một quảng cáo. Tôi rất thất vọng. Tôi sẵn sàng hủy bỏ thỏa thuận hợp tác này ngay cả khi tôi phải trả giá bằng công việc của tôi!” Thế giới đại lý truyền thông là nơi cần phải thay đổi nhiều nhất, đến mức đáng báo động. Các đối tác đại lý của chúng ta bị mất ý thức và trở nên vô hồn trước những biến động thời cuộc. Lý do rất đơn giản. Các đại lý truyền thông quảng cáo được bồi đắp qua nhiều thập kỷ để đưa ra các ý tưởng, phát triển tính sáng tạo, thực thi, đo lường và sau đó lập hóa đơn cho những khoản tiền khổng lồ. Họ bị kìm chặt trong các cấu trúc tổ chức hóa thạch của họ đến nỗi họ không thể thay đổi đúng theo nghĩa đen. Để thành công, phải làm tắt lịm vũ khúc giữa các nhà lãnh đạo tiếp thị trong công ty và các đại lý bên ngoài. Martin Lindstrom đã nói: “Tôi khá thẳng thừng về điểm này, nhưng đại lý quảng cáo là một giống loài đang giẫy chết. Trước tiên, họ sợ mất khách hàng, vì vậy họ nói ‘có’ với mọi thứ, ngay cả khi họ biết những gì họ đang làm không còn hiệu quả nữa. Thứ hai, các công ty quảng cáo thường biến hóa để biến những thứ cũ kỹ thành trông có vẻ xinh xắn. Họ không thực sự thay đổi bất cứ điều gì, nhưng nhiều công ty tìm đến họ để được chỉ đường dẫn hướng.” Ngân sách tiếp thị đang nhanh chóng chuyển từ các công ty quảng cáo truyền thống sang các công ty tư vấn như Accenture và Deloitte. Điều đó đang tạo ra trải nghiệm khách hàng mới đầy ấn tượng, các chiến lược đột phá dựa khai thác dữ liệu người dùng và hình thức bán lẻ thông minh frictionless eCommerce73 . 73 Frictionless eCommerce là hình thức bán lẻ thông minh mang lại trải nghiệm mua sắm không cần xếp hàng chờ thanh toán cho người tiêu dùng, người tiêu dùng chỉ việc vào cửa hàng, chọn hàng hóa, ra về,