chương cho một nhân viên vì đã… chống lại ông. Người đồng sáng lập Hewlett-Packard kể lại câu chuyện như sau. Vài năm trưӟc tại một phòng thí nghiệm của HewlettPackard, họ khuyên một kĩ sư trẻ nên bỏ cuộc vӟi cái màn hình hiển thị anh ta đang phát triển. Đáp lại lời khuyên đó, anh ta xin “nghỉ phép”, đi tӟi California, ghé tӟi các khách hàng tiềm năng và chỉ cho họ thấy chính cái màn hình đó và đã thu hút được sự chú ý của họ. Các khách hàng thực sự yêu thích nó, anh ta tiếp tục nghiên cứu phát triển nó, và bằng cách nào đó thuyết phục được người quản lý đưa nó vào sản xuất đại trà. Công ty đã bán được hơn 17 ngàn mẫu màn hình như vậy và thu được 35 triệu đô la doanh thu. Sau đó, tại một cuộc họp các kĩ sư ở Hewlett-Packard, Packard trao cho người kĩ sư trẻ này một huân chương “cho việc bất tuân phục và làm quá giӟi hạn nghĩa vụ được giao của một người kĩ sư.”
Có rất nhiều cách cho phép Tư Duy Cố Định tạo ra Tư Duy Nhóm. Những người lãnh đạo được coi như những vị thánh không-bao-giờ-mắcsai-lầm. Một nhóm chỉ biết đầu tư vào tài năng và quyền lực. Những người sếp, để vuốt ve cái tôi của mình, sẽ muốn loại bỏ những ai muốn chống lại họ. Những nhân viên, mong đợi được công nhận từ người sếp, sẽ xếp hàng dài sau lưng sếp để nịnh bợ. Đó là lý do tại sao Tư Duy Phát Triển lại vô cùng quan trọng khi đưa ra các quyết định lӟn. Như Robert Wood đã chỉ ra trong nghiên cứu của ông, một Tư Duy Phát Triển – bằng việc đưa mọi người thoát khỏi những ảo ảnh hay gánh nặng của những năng lực cố định – sẽ dẫn tӟi một cuộc thảo luận cởi mở và nhiều chiều và từ đó đem lại sự đúng đắn cao khi đưa ra quyết định cuối cùng.
KHI NHӲNG NGƯӠI THÍCH ĐƯӦC NỊNH ĐI LÀM Chúng ta có gặp khó khăn trong việc tìm ra những người lãnh đạo tốt trong tương lai không? Ngày nay, không ngày nào bạn không đọc được trong tạp chí hay nghe trên radio vấn đề về lời khen ở nơi làm việc. Vӟi những gì chúng ta đã và đang làm, đó là điều khó tránh khỏi. Ở các chương trưӟc, chúng ta đã nói về những người cha, người mẹ muốn tăng sự tự tin của con cái bằng cách khen chúng thông minh và có tài. Và chúng ta cũng đã nói về những ảnh hưởng tiêu cực của những lời khen kiểu như vậy. Và khi những đứa trẻ như vậy tham gia vào đội ngũ lao động, chắc chắn chúng sẽ không thể làm việc tốt nếu không có ai làm điều mà bố mẹ chúng vẫn làm. Thay vì thưởng theo năm, giờ đây một số công ty bắt đầu thưởng theo quý, hay thậm chí theo tháng. Thay vì danh hiệu “Nhân viên của tháng”, giờ nó được đổi thành “Nhân viên của ngày”. Các công ty còn nhờ cậy tӟi các chuyên viên tư vấn để dạy họ cách làm thế nào để trao thưởng cho thế hệ bội-thực-lời-khen này. Giờ đây chúng ta có một đội ngũ công nhân viên lúc nào cũng cần ai đó nâng niu cái tôi của họ và từ chối nghe những lời nhận xét. Đây không phải là công thức tạo nên thành công trong doanh nghiệp, nơi mà việc chào đón thử thách, tính bền bỉ, và phê bình-tự phê bình là những điều tối quan trọng. Tại sao các công ty và doanh nghiệp ngày càng gặp rắc rối vӟi vấn đề này hơn? Tại sao họ lại đi vào vết xe đổ của các bậc cha mẹ, thậm chí còn nhờ người dạy cho họ làm điều đó? Có lẽ chúng ta cần lùi lại phía sau và nhìn vấn đề theo một hưӟng khác. Nếu kiểu lời khen sai dẫn đứa trẻ tӟi con đường của sự thèm khát địa vị, phụ thuộc, và yếu đuối, có thể kiểu lời khen đúng sẽ khiến chúng trở nên chăm chỉ hơn và vững vàng hơn. Chúng tôi đã chỉ ra trong nghiên cứu rằng
vӟi những lời nhận xét, phản hồi đúng đắn, ngay cả người lӟn cũng có thể cho mình động lực để chọn những công việc khó khăn hơn và sẵn sàng đối mặt vӟi sai lầm của bản thân. Bằng việc yêu con sai cách, rất nhiều cha mẹ vào thập kỉ 90, hay thậm chí 2000 trở đi, đã chối bỏ trách nhiệm [dạy dỗ con] của mình. Mặc dù nghĩa vụ của công ty vốn không phải là làm nốt