hồi là đâu – chính xác Johann muốn cô ấy làm gì khác đi và tại sao. Sau khi thảo luận rõ ràng, Kara có thể đồng ý rằng cô ấy kém quyết đoán hơn những người khác trong lĩnh vực bán hàng nhưng không đồng ý với ý kiến rằng cô ấy nên thay đổi. Nếu tất cả những người hùng bán hàng của cô ấy đều trầm lặng, khiêm tốn và tò mò sâu sắc về nhu cầu của khách hàng, quan điểm của Kara về ý nghĩa của việc bán hàng giỏi có thể rất khác với hình mẫu Glengarry Glen Ross của Johann.
Vượt qua nghịch cảnh 78 Khi bỏ qua các phán đoán nhanh và dành thời gian để khám phá xem phản hồi đến từ đâu và sẽ diễn ra như thế nào, bạn có thể tham gia vào một cuộc trò chuyện phong phú, nhiều thông tin về nhận thức phương pháp tốt nhất – cho dù bạn quyết định nhận lời khuyên hay không. 5. Chỉ hỏi về một điều Phản hồi ít có khả năng gây kích hoạt cảm xúc hơn nếu bạn yêu cầu và định hướng nó. Vì vậy, đừng đợi cho đến bài đánh giá hiệu suất hằng năm của bạn. Hãy tìm cơ hội nhận được những lời khuyên hấp dẫn từ nhiều người trong suốt cả năm. Đừng mời gọi những lời chỉ trích bằng một câu hỏi lớn, thiếu tập trung như “Bạn có phản hồi nào cho tôi không?” Hãy quản lý mọi chuyện một cách dễ dàng hơn bằng cách hỏi đồng nghiệp, sếp hoặc báo cáo trực tiếp rằng “Điều gì bạn thấy tôi đang làm (hoặc không làm được) khiến tôi không thể tiến bộ?” Người đó
79 Tìm lời khuyên giữa tâm bão chỉ trích có thể nói ra hành vi đầu tiên mà họ nghĩ đến hoặc điều quan trọng nhất trong danh sách của họ. Dù đáp án là gì chăng nữa, bạn sẽ nhận được thông tin cụ thể và có thể đưa ra nhiều phân tích cụ thể hơn theo tốc độ của riêng bạn. Roberto, một nhà quản lý quỹ tại một công ty dịch vụ tài chính, nhận thấy quy trình đánh giá toàn diện của mình quá nặng nề và khó hiểu. “18 trang biểu đồ cùng đồ thị và việc không có khả năng có những buổi trò chuyện sau đó để làm rõ phản hồi đã khiến tôi bực bội,” anh nói, và cũng bổ sung thêm rằng điều đó khiến anh cảm thấy khó xử khi gặp các đồng nghiệp. Giờ đây, Roberto tiếp cận hai hoặc ba người mỗi quý để hỏi về một điều mà anh ấy có thể làm. “Họ không đưa ra những thứ giống nhau, nhưng theo thời gian, tôi nghe thấy các chủ đề khác nhau và điều đó giúp tôi hiểu rõ lợi thế phát triển của mình nằm ở đâu,” anh nói. “Và tôi đã có những cuộc
Vượt qua nghịch cảnh 80 trò chuyện thực sự tốt - với sếp, với nhóm của tôi, thậm chí với những người đồng cấp hay có xích mích với mình. Họ rất vui khi nói với tôi về một điều họ nghĩ tôi cần thay đổi và thường thì họ đúng. Do vậy, chúng tôi có thể hợp tác làm việc cùng nhau một cách tốt hơn.” Nghiên cứu đã chỉ ra những người có xu hướng tìm kiếm những lời phê bình (nghĩa là, những người không chỉ mong được khen ngợi) có xu hướng đạt được hiệu suất công việc cao hơn. Tại sao lại thế? Chúng tôi nghĩ chủ yếu là vì những người tìm kiếm các lời khuyên thường có nhiều khả năng sẽ tiếp thu những điều đó bằng trái tim và thực sự tiến bộ. Nhưng cũng bởi khi yêu cầu phản hồi, bạn không chỉ biết người khác nhìn bạn như thế nào mà còn gây ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận bạn. Yêu cầu những lời chỉ trích mang tính xây dựng cho thấy sự khiêm tốn, tôn trọng, niềm đam mê dành cho sự xuất sắc và tự tin, tất cả trong một.
81 Tìm lời khuyên giữa tâm bão chỉ trích 6. Tham gia vào các thí nghiệm nhỏ Sau khi bạn đã cố gắng tập hợp và hiểu phản hồi, có thể vẫn khó phân biệt được lời khuyên nào sẽ hữu ích và không hữu ích cho bạn. Chúng tôi khuyên bạn nên thiết kế các thí nghiệm nhỏ để tìm ra đáp án. Mặc dù bạn có thể nghi ngờ rằng liệu một đề xuất có thực sự hữu ích hay không, nhưng nếu rủi ro là nhỏ và tiềm năng lại lớn, thì bạn nên thử. James, Giám đốc tài chính mà chúng ta đã thảo luận trước đó, quyết định nghe theo lời khuyên của thành viên hội đồng quản trị cho bài thuyết trình tiếp theo và xem điều gì sẽ xảy ra. Một số giám đốc hài lòng với sự thay đổi này, nhưng sự thay đổi về cách thức đã thúc đẩy những người khác đưa ra đề xuất của riêng họ. Bây giờ, James tái thiết kế các bài thuyết trình của mình để đáp ứng mối quan tâm hàng đầu của các thành viên hội đồng. Anh gửi e-mail trước một tuần để hỏi xem liệu có bất kỳ câu hỏi “nóng” nào không và thậm chí tải trước nội dung nói chuyện
Vượt qua nghịch cảnh 82 của mình với câu trả lời cho họ hoặc báo hiệu ngay từ đầu rằng anh sẽ trả lời chúng sau. Anh nói: “Việc chuẩn bị sẽ khó hơn một chút nhưng thực sự dễ dàng đưa ra thông tin hơn rất nhiều. “Tôi dành ít thời gian hơn để trả lời những câu hỏi bất ngờ, đó là phần khó nhất của công việc.” Đó là một ví dụ đáng học hỏi theo. Khi ai đó cho bạn lời khuyên, hãy thử nghiệm nó. Nếu nó có hiệu quả thì quá tuyệt vời. Còn nếu không, bạn có thể thử lại, điều chỉnh cách tiếp cận của mình hoặc quyết định kết thúc thử nghiệm. Tiếp nhận chỉ trích không bao giờ là việc dễ dàng. Ngay cả khi bạn biết đó là điều cần thiết cho sự phát triển của mình và bạn tin tưởng rằng người đưa ra điều đó muốn bạn thành công, điều này có thể kích hoạt các yếu tố tâm lý. Bạn có thể cảm thấy bị đánh giá sai, bị lợi dụng và đôi khi là bị đe dọa một cách nặng nề. Sự phát triển của bạn phụ thuộc vào khả năng tìm ra giá trị từ những lời chỉ trích bất chấp phản
83 Tìm lời khuyên giữa tâm bão chỉ trích ứng tự nhiên của bạn và vào sự sẵn sàng tìm kiếm nhiều lời khuyên hơn nữa từ sếp, đồng nghiệp và cấp dưới. Họ có thể giỏi hoặc dở tệ trong việc cung cấp nó, hoặc có ít thời gian dành cho nó - nhưng bạn là nhân tố quan trọng nhất trong sự phát triển của chính mình. Nếu quyết tâm học hỏi từ bất kỳ phản hồi nào bạn nhận được, không ai có thể ngăn cản bạn. SHEILA HEEN và DOUGLAS STONE là đồng sáng lập của Tập đoàn Tư vấn Triad và giảng dạy về đàm phán tại Đại học Luật Harvard. Họ là đồng tác giả của Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well (tạm dịch: Cảm ơn vì phản hồi: Khoa học và nghệ thuật tiếp nhận phản hồi tốt), cơ sở của bài viết này.
05 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” Jeffrey A. Sonnenfeld và Andrew J. Ward
86 Trong số các thử thách của một nhà lãnh đạo, hiếm có cái nào khó khăn hơn - và đau đớn hơn – so với phục hồi sau thảm họa nghề nghiệp, cho dù nguyên nhân của nó là do thiên tai, bệnh tật, hành vi sai trái, sơ suất hoặc âm mưu lật đổ bất chính. Nhưng các nhà lãnh đạo thực sự không đầu hàng. Việc bị đánh bại sẽ tiếp thêm sinh lực để họ tham gia lại cuộc chiến với quyết tâm và sức mạnh lớn hơn. Chẳng hạn trường hợp của Jamie Dimon, người từng bị sa thải khỏi vị trí chủ tịch của Citigroup nhưng hiện là CEO của JPMorgan Chase. Hoặc nhà sáng lập Vanguard, Jack Bogle, người đã bị loại khỏi
87 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” vị trí chủ tịch của Wellington Management nhưng sau đó tiếp tục thành lập quỹ chỉ số và trở thành người có tiếng nói hàng đầu trong cải cách quản trị. Tương tự, cựu Chủ tịch Coca-Cola Steve Heyer, người đã bất ngờ không được bổ nhiệm vị trí Giám đốc điều hành tại Coke nhưng sau đó nhanh chóng được bổ nhiệm làm người đứng đầu Starwood Hotels. Đặc sắc nhất có lẽ phải kể đến Donald Trump, người đã hồi phục sau hai đợt kiệt quệ về tài chính trong công việc kinh doanh sòng bạc của mình và ngày nay được ngưỡng mộ với tư cách là một nhà phát triển bất động sản cực kỳ thành công, cũng như là một nhà sản xuất và là ngôi sao của các chương trình truyền hình thực tế nổi tiếng – và dĩ nhiên, ông còn thành công trong cuộc chạy đua vào Nhà trắng và trở thành Tổng thống Mỹ. Những câu chuyện này vẫn là ngoại lệ hơn là quy luật. Quan sát nổi tiếng của F. Scott Fitzgerald chỉ ra việc trong cuộc sống của người Mỹ thường
Vượt qua nghịch cảnh 88 không có cơ hội thứ hai đã phủ lên một bóng đen dày đặc đối với sự nghiệp sa sút của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình – phân tích hơn 450 CEO kế nhiệm từ năm 1988 đến năm 1992 tại các công ty lớn, đại chúng – chúng tôi nhận thấy chỉ 35% CEO bị cách chức trở lại hoạt động với vai trò nhà điều hành trong vòng hai năm sau khi rời đi; 22% rút lui và chỉ đảm nhận vai trò cố vấn, thường tư vấn cho các tổ chức nhỏ hơn hoặc ngồi trong hội đồng quản trị. Nhưng 43% đã kết thúc sự nghiệp của họ một cách hiệu quả và nghỉ hưu. Điều gì ngăn cản một nhà lãnh đạo bị phế truất quay trở lại? Những nhà lãnh đạo không thể phục