hồi và thậm chí vượt qua những thành tích trong quá khứ. Từ 22 năm phỏng vấn với 300 CEO bị sa thải và các chuyên gia từng gặp khó khăn khác, nghiên cứu học thuật của chúng tôi về khả năng lãnh đạo, nhiệm vụ tư vấn và kinh nghiệm cá
91 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” nhân khắc nghiệt của chúng tôi, chúng tôi tin rằng các nhà lãnh đạo có thể chiến thắng bi kịch, miễn là họ biết rõ các bước để thực hiện. Để bắt đầu, họ phải cẩn thận quyết định cách chiến đấu. Một khi quyết định quan trọng này đã được thực hiện, họ phải chiêu mộ những người khác tham gia vào trận chiến. Sau đó, họ phải thực hiện các bước để phục hồi trạng thái anh hùng của mình, trong quá trình chứng minh với bản thân và những người khác rằng họ có dũng khí cần thiết để khám phá lại sứ mệnh anh hùng của mình. Ít ai làm gương cho hành trình này tốt hơn Tổng thống Jimmy Carter. Sau thất bại mang tính hủy hoại trong việc tái tranh cử năm 1980 trước Ronald Reagan, Carter cảm thấy mệt mỏi. Ông từng kể lại: “Tôi trở về Plains, Georgia, hoàn toàn kiệt sức, ngủ gần 24 giờ, sau đó thức dậy với một cuộc sống hoàn toàn mới, không còn mong muốn và trống rỗng.” Trong khi tự hào về những thành tựu
Vượt qua nghịch cảnh 92 của mình – ví dụ như thành công trong việc bãi bỏ điều tiết năng lượng, nỗ lực thúc đẩy nhân quyền toàn cầu và thúc đẩy hòa bình giữa Israel và Ai Cập thông qua Hiệp ước Trại David – sau cuộc bầu cử, Carter cần phải vượt qua cảm giác thất vọng và bị chối bỏ, đặc biệt là thất bại trong việc giải phóng kịp thời các con tin người Mỹ ở Iran. Mặc dù đau đớn và tủi nhục, Carter không chìm đắm vào sự tức giận hay tủi thân. Ông nhận ra sự nổi tiếng toàn cầu của mình đã cho ông một diễn đàn để khôi phục lại vai trò quan trọng của mình trong các sự kiện thế giới. Theo đó, ông đã chiêu mộ những người khác vào trận chiến bằng cách tranh thủ sự ủng hộ nhiệt tình của vợ mình, Rosalynn, một số thành viên trong chính quyền của ông, các nhà nghiên cứu hàn lâm về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội, các nhà lãnh đạo thế giới và những người ủng hộ tài chính để xây dựng Trung tâm Carter. Ông đã chứng tỏ dũng khí bằng cách
93 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” từ chối loại bỏ bản thân khỏi cuộc chiến. Thật vậy, ông tiếp tục tham gia hòa giải quốc tế ở Ethiopia và Eritrea, Liberia, Haiti, Bosnia và Venezuela, chứng tỏ ông không phải là “quá khứ”. Ông đã lấy lại tầm vóc anh hùng của mình khi được trao giải Nobel Hòa bình năm 2002 “cho những nỗ lực không mệt mỏi của ông trong nhiều thập kỷ nhằm tìm kiếm các giải pháp hòa bình cho các vấn đề quốc tế, thúc đẩy dân chủ và nhân quyền cũng như thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội”. Và ông đã khám phá lại sứ mệnh anh hùng của mình bằng cách sử dụng Trung tâm Carter để tiếp tục nỗ lực thúc đẩy nhân quyền và giảm bớt đau khổ không đáng có. Bây giờ, chúng ta hãy xem xét cách một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại đã đi theo con đường tương tự để phục hồi sau thất bại thảm hại trong sự nghiệp của họ.
Vượt qua nghịch cảnh 94 Quyết định cách chiến đấu Quyết định đầu tiên bạn phải đối mặt để ứng phó với một thảm họa nghề nghiệp là câu hỏi liệu có nên đối mặt với tình huống đã khiến bạn suy sụp – bằng một cuộc chiến mệt mỏi, tốn kém và có lẽ đáng xấu hổ – hay cố gắng bỏ qua nó càng nhanh càng tốt, với hy vọng sẽ không ai để ý hoặc nhớ lâu. Trong một số trường hợp, tốt nhất nên tránh đối đầu trực tiếp và ngay lập tức. Ví dụ, đồng sáng lập của Home Depot, Bernie Marcus, đã quyết định vượt qua vũng lầy của vụ kiện tụng chống lại Sandy Sigoloff, nhà tài phiệt đã sa thải Marcus khỏi Handy Dan Home Improvement. Marcus biến chiến trường của mình thành một thương trường thay vì phòng xử án. Nhờ chiến lược này, ông đã tự do đặt nền móng lịch sử cho Home Depot, công ty hiện dưới sự điều hành của người kế nhiệm của ông đang tiến tới mức doanh thu 100 tỷ đô-la, với hàng trăm nghìn nhân viên.
95 Sau khủng hoảng: trở lại và “lợi hại hơn xưa” Nhiều trường hợp khác cũng bắt đầu với một cuộc rút lui nhẹ nhàng. Jamie Dimon đã bị sa thải khỏi vị trí chủ tịch Citigroup bởi Sandy Weill – người khi đó là chủ tịch – sau 16 năm hợp tác xây dựng tổ chức này. Khi nói chuyện với chúng tôi và những người khác, ông không đắm chìm trong sự thất vọng hay cảm giác bất công. Trong cuốn sách Tearing Down the Walls (tạm dịch: Hãy phá đổ bức tường) năm 2003 của mình, Monica Langley mô tả những gì đã xảy ra khi Weill yêu cầu Dimon từ chức. Dù bị sốc nhưng Dimon vẫn trả lời nhẹ nhàng: “Rõ ràng ông đã suy nghĩ rất kỹ điều này, và tôi không thể làm gì khác được.” Khi xem lại thông cáo báo chí đã chuẩn bị sẵn, Dimon thấy rằng hội đồng quản trị đã đồng ý với Weill. Hãng cung cấp cho Dimon một gói trợ cấp thôi việc rất hào phóng, vì vậy trận chiến với Weill dường như vô nghĩa. Trong khi thất nghiệp, Dimon đã đọc tiểu sử của các nhà lãnh đạo quốc gia vĩ đại, những người đã chịu nhiều đau khổ.
Vượt qua nghịch cảnh 96 Ông cũng tập quyền Anh – có lẽ là một cách khác để đối phó với căng thẳng và đau đớn. Sau một năm, Dimon quyết định ông cần sự giải thoát nên đã mời Weill đến ăn trưa tại Four Seasons để cảm ơn. Như Dimon kể lại trong cuốn sách năm 2004 của Harvey Mackay, We Got Fired! (tạm dịch: Chúng tôi bị sa thải!): “Lúc đó, tôi đã bình tĩnh lại. Sandy sẽ không gọi cho tôi... Tôi biết mình đã sẵn sàng nói lời cảm ơn vì những gì ông ấy đã làm cho tôi. Tôi cũng biết ông ấy và nên nói về những gì đã xảy ra. Tôi muốn bỏ lại điều này phía sau mình để tôi có thể tiếp tục tiến về phía trước. Một phần trong tôi nói rằng tôi đã trải qua 16 năm với anh ấy. Trong đó có 12 hoặc 13 năm là khá tốt. Bạn không thể chỉ nhìn về một phía mà bỏ qua phía còn lại. Tôi cũng mắc sai lầm; Tôi thừa nhận mình có một